(7) 컨퍼런스, 플랫폼, 전문가 그리고 조직의 규모

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컨퍼런스

“남다른 사람들”이라는 챕터에서는 오큘러스가 사람들을 영입하는 내용을 다루고 있다. 성공하는 기업들은 어떻게 인재를 영입하는 것일까? 오큘러스가 조 첸(Joe Chen)이라는 인물을 영입하는 장면을 통해 우리가 배울점이 있는지 살펴보자.

시그라프는 북미 최대의 컴퓨터 그래픽 행사로, 최근에는 8월초 LA의 컨벤션 센터에서 열렸다. 럭키와 첸은 거의 버림받은거나 다름없는 그곳 엡손의 부스에서 처음 만났다. 럭키는 엡손의 조잡한 증강현실 안경을 써본 뒤, 첸이야말로 정확히 오큘러스가 데려와야할 사람이라고 생각했다.

회사에서 업무차 컨퍼런스에 참가하여, 부스를 담당할 수도 있고, 사업을 위해 방문할 수 도 있다. 하지만, 대부분 이곳에서 제품 홍보에 주력을 하지, 인재 영입에 장소로 활용하지는 않는다. 하지만, 컨퍼런스에 참가한 사람들이야 말로, 해당 제품/기술을 가장 잘 이해하고, 설명할 수 있는 사람들이거나, 뛰어난 친화력과 영업력으로 제품을 홍보하는 사람들이다. 컨퍼런스에 참가하는 것을 꼭 홍보에만 활용하라는 법은 없지 않는가? 같은 분야에 뛰어난 사람들이 모이는 장소인 만큼 인재 영입에 장소로 충분히 활용할 수 있다고 생각한다.

컨퍼런스

회사가 나에게 컨퍼런스에 참가하라고 한다면, 귀찮게 생각하지 말자. 어쩌면 거기서 나의 운명이 바뀔 인연을 만날 수도 있으니깐. 주변에 자신의 비즈니스와 관련된 컨퍼런스가 있다면, 참가해 보자. 같이 일하고 싶은 뛰어난 인재를 발견할 수 있을지도 모르니깐.

플랫폼

엡손에서 상품 개발 매니저로 일한 조 첸은, 하드웨어 사업에 대해서 빠삭히 알고 있는 사람이였다. 그 때문에, VR 헤드셋으로 하드웨어 사업을 하는 오큘러스의 사업이 쉽지 않다는 것을 너무도 잘 알고 있었다. 그래서 그는 쉽게 오큘러스의 합류하기로 결정하지 못하고 있었다.

조 첸: 당신은 저를 어렵게 설득할 필요가 없어요. 오큘러스가 무슨 일을 하는지 관심이 없었다면, 애초에 여기 있지도 않을 테니까요. 하지만 결론은… 하드웨어 사업은 아주 냉혹하다는 겁니다. 그런데 어떻게 기회가 있다고 생각하는 거죠?

조 첸은 하드웨어 사업의 힘듬을 알고 있었기 때문에, 오큘러스의 제품이 아무리 뛰어나다고 해도, 쉽지 않은 사업이라는 부정적인 인식이 있었다.

이리브는 노트북을 꺼내 첸에게 그들의 사업 계획을 보여주었다. 그 내용은 이리브가 소프트웨어에 관한 부분을 설명하기 전까지는 첸이 예상한 그대로였다.

이리브의 사업 계획서의 하드웨어 부분은 우리가 최고야!, 우리는 존 카맥을 알아!, 우린 느낌표를 어떻게 활용하는지 안다고!와 같은 느낌으로 신생 하드웨어 회사가 설명하는 내용 정도였다. 조 첸은 대부분은 많은 하드웨어 회사를 만나보았기 때문에 이 사업 계획으로는 어림도 없음을 알고 있었다.

하지만, 그들은 다른 하드웨어 회사와는 다르게 소프트웨어 부분도 가지고 있었다.

이리브: 전에 하드웨어 쪽에서 일한 경험이 있으니까, 단순히 하드웨어만 파는 일은 오랫동안 할 수 있는 일이 아니라는 것을 잘 알고 있겠네요. 어쩌면 당신이 삼성을 선호할 수도 있겠지만, 그건 저희 목표가 아닙니다. 우린 그런 사람들이 되고 싶지 않아요. 우린 우리만의 플랫폼을 원합니다 우린 구글, 애플, 마이크로소프트가 되고 싶어요.

이렇게 오큘러스가 단순히 하드웨어 사업만을 생각하고 있는게 아니라, 그것을 기반으로한 플랫폼 구축을 생각하고 있다는 점에서 조 첸은 사업성을 느꼈다. 오큘러스가 가지고 있는 플랫폼 전략은 대략 다음과 같다.

개발자들이 VR용 콘텐츠를 판매할 수 있는 디지털 스토어 구축
가벼운 소비자용 게임 개발
부가적인 주변 장치 개발 및 지원

오큘러스를 단순한 하드웨어 회사로 보았던 조 첸은은 이리브의 사업 계획을 듣자, 진짜 사업이 될 수 있겠다고 설득당하며, 함께하기로 결정한다.

플랫폼 전략

너무도 당연하지만, 한 기능만을 제공하는 서비스/제품의 시장보다 그것을 기반으로 한 플랫폼의 시장 규모가 크다. 그러므로 한 기능만을 제공하는 서비스/제품보다는 그것을 기반으로 한 플랫폼 전략이 성공 가능성을 높여준다.

현재 제품/서비스가 있다면, 한 걸음 물러나서 이 제품/서비스가 플랫폼화가 가능한지 살펴보고, 가능하다면, 플랫폼 전략을 수립해 보도록 하자.

전문가

“홍콩 셔플”에서는 또 다른 재미있는 인물인 잭 매컬리가 등장한다. 잭 매컬리는 오큘러스의 괴짜 삼촌으로 통했는데, 오큘러스 팀과는 좀 어울리지 못하는 면이 있었다. 하지만, 그는 개발자 키트를 만드는데 필요한 모든 공급업체와의 계약을 단독으로 책임 지고 있을 정도로 제조쪽에서는 누구보다도 전문가였다.

개발자 키트를 제조하기 위해, 팔머 럭키와 미첼이 홍콩에 있는 베르웨이라는 공장에 방문한 일화가 책에서 소개된다. 그리고 잭 매컬리는 그 둘에게 특이한 부탁을 하는데, 공항 면세점에서 말보로 세 보루를 구입해 오라는 것이였다. 럭키와 미첼은 이 요구가 전혀 이해가 되지 않았고, 미치광이 노인네가 특이한 부탁을 한다고 생각하고 있었다.

하지만 그들이 베르웨이 공장에 도착하였을 때, 모든 생각이 바뀌었다. 베르웨이의 기술 전문가와 그들이 개발자 키트 개발에 대한 일정을 이야기하는 장면을 잠깐 보자.

(중략) 여기에는 한 가지 문제가 있었는데, 이 일정은 종이에 문자와 숫자만 채워 넣은 단순한 표일 뿐이라는 것이었다. 이 일정을 맞추기 위해서는 실제로 이 일을 할 베르웨이의 엔지니어들이 필요했다. 그런데 언뜻 보니 엔지니어들은 이 시간표가 아주 우습다고 생각하는 것 같았다.

어디에나 있는 문제지만, 현장에 의견이 포함되지 않은 일정은 제대로 된 일정일리 없다. 오큘러스가 만든 개발자 키트 일정은, 실제 그 키트를 개발할 현장(베르웨이)과는 이야기하지 않고 만든 일정이다. 그런 일정을 보여줬으니, 현장에서는 어의 없는 일정일 수 밖에 없다.

어리둥절해진 럭키와 미첼은 서로 바짝 붙어 방금 그가 왜 그렇게 웃었는지 이해하려고 했다. 이 날짜들이 현실적이지 않다면 일정을 짜는 게 무슨 의미가 있을까? 이 일정이 완전히 잘못된 것이라면 대체 매컬리는 왜 아무 말도 하지 않고 있는 걸까? 그는 이런 일에 전문가여야 하지 않나?

오큘러스의 대부분의 멤버는 제조와는 거리가 먼 전문가 집단이였다. 이 부족한 점을 채우기 위해 괴짜 삼촌인 잭 매컬리를 영입하였다. 그 어느 누구도 이 괴짜 삼촌이 진짜로 일을 잘 해낼 수 있는 사람인지 믿지 않았다.

그떄 매컬리가 자신이 바로 그 전문가라는 것을 증명했다. 좀 독특하고 특이한 종류의 전문가이긴 했지만. 맥컬리가 말보로 레드 한 보루를 뜯어 엔지니어들에게 나눠주기 시작했다. 그리고 조금씩 예상 일정이 개선되기 시작했다. 본뜨는 게 일주일이나 걸린다고? 3일이면 될텐데 (중략)

괴짜 삼촌인 잭 매컬리에 대한 럭키와 미첼의 의심이 모두 풀리는 순간이였다. 이 일화뿐만 아니라 잭 매컬리는 홍콩 셔풀이라는 일화를 통해서도 자신이 전문가임을 보여준다.

홍콩 셔풀은 세금과 통관, 인증법을 지키는 동시에 비용을 최소화하는 방법으로 중국과 홍콩을 오가며 부품을 운반하는 약삭빠른 활동을 말할 때 그가 쓰는 단어였다. 오큘러스 사람들은 이런 일들이 다 어떻게 가능한지 전혀 이해하지 못했고, 더 솔직히 말하자면 별로 알고 싶지도 않았다.

우리는 마치 모든 것을 알고 있듯이 행동하고, 모든 것을 관리하려고 한다. 하지만 해당 분야에는 해당 분야에만 존재하는 문화가 있고 그걸 잘 아는 전문가가 있다. 그들이 그들의 일을 잘 하다록 내버려둔다면, 더 많은 것들을 해 낼 수 있다.

내가 해당 분야의 전문가라면, 해당 분야의 기술뿐만 아니라 문화도 습득하도록 노력하자. 기술로써만 해결할 수 없는 부분이 문화에는 존재하기 때문이다.

조직의 규모

오큘러스가 만들고 있는 VR 헤드셋은 신 기술을 사용하여 만든 것이 아니다. 현존하는 기술들을 잘 조합해서 만든 제품이다. 따라서 오큘러스가 나오기전에, 대기업에서도 충분히 만들 수 있는 물건이였다. 하지만, 대기업은 하지 못하고 오큘러스는 가능했다. 오큘러스가 가능했던 이유는 무엇일까? 팔머 럭키가 한 말을 통해서 우리는 그 이유를 찾을 수 있다.

“거의 모든 면에서 보면 스타트업이 대기업보다 확실히 유리하거든요. 심지어 중소기업들과 비교해도 그렇죠! 구체적으로 이런 경우, 이름 모를 공장들 사이를 왔다 갔다 하는 것…뭐라 하든, 이런 경우만 봐도 규모가 작은 것이 실제로 우리에게 도움이 된다는 걸 알 수 있어요. 소비자 가전업에서 이렇게 빨리 움직일 수 있는 회사는 없어요. 사람들은 엄청난 자원을 가진 큰 회사들이 빨리 움직일 수 있을 거로 상상하지만, 우린 비효율적인 형식에 얽매이지 않아도 될 만큼 아주 작고 눈에 띄지 않기 때문에, 실제로 일을 빨리 끝낼 수 있죠. 우린 사실 다른 어떤 합법적 회사보다 더 빨리 움직일 수 있어요.”

대기업, 심지어 중소기업은 자원이 풍부하기 때문에, 모든 것을 다 해낼 수 있는 것처럼 보인다. 하지만, 조직이 커지면 커질수록 비효율도 커지게 된다. 무언가를 하기 위해 승인이 필요해지고, 승인을 받기 위해서는 몇달이 넘게 걸리기도 한다. 그 동안, 작은 스타트업은 한 발 앞서 나가게 되는 것이다.

작은 조직

현재 회사가 스피드가 떨어지고, 자꾸 다른 회사보다 뒤쳐진다면, 조직을 살펴 볼 필요가 있다. 현재의 조직을 작게 만들어 보도록 하자. 조직을 작게 만들고, 해당 조직에게 일을 위임하도록 하자. 아마존의 피자 두 판의 법칙이나 일본 경영의 신 이나모리 가즈오의 아메바 경영을 참고하도록 하자.

인사이트

컨퍼런스를 꼭 홍보에만 사용할 필요는 없다. 인재를 찾는 장소로 활용해 보자.
컨퍼런스를 참석하여 나 자신을 알리고, 인맥을 만들자.
한 기능만을 제공하는 서비스/제품보다는 그것을 기반으로 한 플랫폼 전략이 성공 가능성을 높여준다.
해당 분야에는 해당 분야에만 존재하는 문화가 있고 그걸 잘 아는 전문가가 있다. 그들이 그들의 일을 잘 하다록 그 일을 위임하자.
조직의 규모가 커지면 비효율도 커지게 된다. 피자 두 판의 법칙이나 아메바 경영처럼 조직을 작게 만들고 해당 조직에게 일을 위임함으로써 효율성을 개선할 수 있다.