Jekyll2024-03-18T07:39:23+09:00https://ink.posstree.com/feed.xml[ink] 인스파이어 코리아책이나 자료를 통해 얻은 영감과 인사이트를 공유하여, 다른 분들도 영감을 얻기를 바랍니다.dev.yakuza@gmail.com회의 퍼실리테이션 4 - 리드하는 퍼실리테이션2024-01-29T00:00:00+09:002024-03-12T11:38:16+09:00https://ink.posstree.com/introduction_meeting_facilitation/contents/4<h2 id="블로그-리스트">블로그 리스트</h2> <p>이 블로그 포스트는 시리즈로 작성되어 있습니다. 다른 내용을 확인하고 싶으신 분들은 아래에 링크를 참고하시기 바랍니다.</p> <ul> <li><a href="https://ink.posstree.com/introduction_meeting_facilitation/contents/list/">목차</a></li> <li><a href="https://ink.posstree.com/introduction_meeting_facilitation/contents/1/">회의 퍼실리테이션 1 - 회의가 끝나면 결정된 것, 해야할 것을 확인한다</a></li> <li><a href="https://ink.posstree.com/introduction_meeting_facilitation/contents/1/">회의 퍼실리테이션 2 - 회의가 시작되면 회의 종료 조건과 의제, 시간 분배를 확인한다</a></li> <li><a href="https://ink.posstree.com/introduction_meeting_facilitation/contents/1/">회의 퍼실리테이션 3 - 필기하는 퍼실리테이션</a></li> <li>회의 퍼실리테이션 4 -리드하는 퍼실리테이션</li> </ul> <h2 id="숨은-퍼실리테이션의-한계">숨은 퍼실리테이션의 한계</h2> <p>숨은 퍼실리테이션, 즉 확인하는 퍼실리테이션과 필기하는 퍼실리테이션은 <code class="language-plaintext highlighter-rouge">업무 분담</code>, <code class="language-plaintext highlighter-rouge">의견 내기</code> 등과 같은 회의에서는 큰 효과가 있지만 <code class="language-plaintext highlighter-rouge">과제 특정 및 해결</code>과 같은 회의에서는 큰 효과를 발휘하지 못한다.</p> <p>이때부터는 <code class="language-plaintext highlighter-rouge">리드하는 퍼실리테이션</code>을 해야한다.</p> <h2 id="리드하는-퍼실리테이션">리드하는 퍼실리테이션</h2> <p>지금까지는 <code class="language-plaintext highlighter-rouge">숨은 퍼실리테이션</code>으로 확인하거나 필기하는 방식으로 회의를 퍼실리테이션했다. 이 숨은 퍼실리테이션은 업무 분담이나 의견 내기 등과 같은 간단한 회의에서는 큰 효과를 발휘하여 회의를 촉진시킬 수 있었다.</p> <p>하지만, 새로운 과제를 특정하고 그 과제에 대한 해결 방안을 모색하는 회의와 같은 복잡한 회의에서는 숨은 퍼실리테이션만으로는 회의를 촉진시키는데 한계가 있다.</p> <p>숨은 퍼실리테이션으로 회의가 촉진되지 않는다면, 이제 <code class="language-plaintext highlighter-rouge">리드하는 퍼실리테이션</code>을 통해 회의를 촉진시켜야 한다. 리드하는 퍼실리테이션은 회의를 준비하고 진행하면서 회의를 전반적으로 리드하여 회의를 촉진시키는 방법이다.</p> <p><code class="language-plaintext highlighter-rouge">과제 특정 및 해결</code> 회의에서는 회의 참석자들과 진행 방법에 대한 합의가 이루어져야 한다. 또한 회의 진행 과정에서 새로운 과제, 제안 등이 나올 가능성이 높으므로 유연하게 대처할 수 있어야 한다.</p> <p>이때 <code class="language-plaintext highlighter-rouge">리드하는 퍼실리테이션</code>은 미리 회의의 종료 조건과 진행 방법을 설계해야 한다.</p> <h3 id="사전에-회의의-종료-조건과-진행-방법을-설계한다">사전에 회의의 종료 조건과 진행 방법을 설계한다</h3> <p>하지만, 준비해온 진행 방법이 회의에 최적인지 알 수 없다. 따러서, 이 진행 방법을 강요해서는 안된다. 회의를 할때, 자신이 준비해온 진행 방법을 제안하고 참석자들과 회의 진행 방법에 대해서 합의해야 한다.</p> <h3 id="진행-방법-합의">진행 방법 합의</h3> <p>이렇게 준비해온 진행 방법과 합의된 진행 방법으로 회의를 진행하면서 상황에 따라 진행 방식을 조금씩 수정하면서 최적의 진행 방법으로 회의를 진행해야 한다.</p> <h3 id="회의-진행">회의 진행</h3> <p>문제를 특정 지을때, 종종 문제의 해결 방안 이야기로 바로 넘어가는 경우가 많다. 이때 퍼실리테이터는 이야기를 끊고 해결 방안 이야기를 할지, 계속 문제 특정을 진행할지 물어봐야 한다. 이를 통해 회의 진행을 매끄럽게 그리고 한가지 행위에 집중시킬 수 있다.</p> <p>회의는 <code class="language-plaintext highlighter-rouge">발산-수렴(Divergence-Convergence)</code> 형태로 진행해야 한다. 하나의 논점에 대한 의견을 모두 제시하도록 하고(<code class="language-plaintext highlighter-rouge">발산</code>) 다음 논점을 진행하도록 해야 한다. 이렇게 모두 의견을 낸 후 우선 순위, 대응 가능한 문제 수 등을 고려하여 몇가지 의견을 선택(<code class="language-plaintext highlighter-rouge">수렴</code>)해야 한다.</p> <ul> <li>문제 제시</li> </ul> <p>특정 지을 문제들을 모두 낸 후, 모든 문제들중 몇가지를 이야기할지, 어떤 문제들을 다룰지 정하고 그 수 만큼만 문제를 특정 지어야 한다. 논의하고자 하는 문제가 너무 많으면 회의의 효율이 떨어지고 모든 문제에 대응 할 수 없으므로 대응 가능한 수를 고려해야 한다. 이때는 참가자가 각각 2~3개의 투표권을 가지고 회의하고 싶은 내용에 투표하게 한 후, 가장 많이 투표된 문제를 선정할 수 있다.</p> <ul> <li>문제 선정 개수 설정</li> <li>투표를 통해 문제 선정(우선 순위, 대응 가능 문제 수 등 고려)</li> </ul> <p>모든 의견을 내지 않고(발산) 또는 의견을 선택하지 않고(수렴) 대책을 논의하면, 논의할 필요가 없는 문제나 대책에도 시간을 뺏길 수 있다. 또한 잘못된 대책에 대한 의견이 나와 회의의 논점을 흐릴 수도 있다.</p> <p>회의 참가자가 낸 모든 의견에 대해 대책을 논의하면 끝이 없다. 퍼실리테이션은 문제 제시(발산)를 해야할 때에는, 대책 논의를 중단 시키고 의견을 내는 것에만 집중하도록 유도해야 한다.</p> <p>과제 특정 및 해결에 관한 회의는 모든 의견을 내고(발산) 우선 순위를 고려해 의견을 선택(수렴)한 후, 대책을 논의하는 것이 효율적이다.</p> <p>의견에 대한 해결책을 의논할 때, 의견 자체가 구체적이지 않아서 해결책 대신, 다시 의견이 나오는 경우가 있다. 이때는 의견 자체를 좀 더 구체화하여 수정할 필요가 있다.</p> <h3 id="문제-해결-5단계">문제 해결 5단계</h3> <p>문제를 해결하기 위해서는 다음과 같이 5단계를 거치게 된다.</p> <ol> <li>사건: 무엇이 일어나고 있는가?</li> <li>문제: 구체적으로 무엇이 곤란한가?</li> <li>원인: 왜 그것이 일어나고 있는가?</li> <li>해결책: 어떤 해결책이 있는가?</li> <li>효과: 어떤 해결책이 가장 효과가 있는가?</li> </ol> <p>이때, 상위 계층에서 의견이 일치되지 않으면 하위 계층에서는 절대로 의견이 일치되지 않는다. 따라서, 하위 계층을 논의할때에도 상위 계층의 의견이 일치하지 않는다면 하위 계층의 논의를 잠시 중단하고 상위 계층의 의견을 먼저 일치시키도록 해야 한다.</p> <p>문제 해결 회의가 의견이 일치되지 않는 이유 80%가 이 5단계에서 의견을 일치시키지 못하기 때문이다. 즉, 서로 다른 문제와 다른 해결책을 이야기하고 있기 때문이다. 그러므로 회의 의견이 일치되지 않고 있다면 5단계의 상위 계층부터 의견이 일치되고 있는지 점검하고 일치되고 있지 않다면 해당 부분을 일치시키도록 유도해야 한다.</p> <h3 id="모여서-의논할-내용과-그렇지-않은-내용을-나눈다">모여서 의논할 내용과 그렇지 않은 내용을 나눈다</h3> <p>자료를 보거나 정보 공유등은 모여서 할 필요가 없다. 이런 내용은 미리 공유하고, 회의 시간에는 의논할 내용에만 집중해야 한다. 결론을 내거나 선택지에서 하나를 골라야 할때, 결론을 내기 위한 자료를 모을때는 모두 모일 필요가 잇다. 실제로 전체가 모여 회의를 할 필요가 있는 경우는 적다.</p> <h3 id="의견을-안내거나-말을-많이-하지-않는-사람들에게-의견을-묻는다">의견을 안내거나 말을 많이 하지 않는 사람들에게 의견을 묻는다</h3> <p>말하고 싶은 의견이 있으나 타이밍 또는 부끄러움, 물어봐도 괜찮은지에 대한 걱정 때문에 의견일문을 하지 못하는 사람들이 의외로 많다. 이런 사람들이 있는지 잘 관찰하고 회의중에 이런 사람들이 있다면 그 사람에게 발언권을 주어 의견을 낼 수 있도록 유도해야 한다.</p> <p>회의에서 의견이나 질문을 하지 않는 사람 유형은 다음과 같다.</p> <ol> <li>회의를 따라오지 못한다.</li> <li>의문점, 신경이 쓰이는 부분이 있지만, 구체적이지 않고 정리가 안된 상태이다.</li> <li>말하고 싶은 것이 있지만 여러 이유(귀찮음, 실례, 걱정 등)로 말하지 않는다.</li> <li>다른 사람의 의견과 동일함으로 자신의 의견을 일부러 말하지 않는다.</li> <li>회의의 흥미가 없다.</li> </ol> <p>‘1~4’에 해당하는 사람이 있는 상태에서 회의의 결론을 내면 그 결론에 납득하지 못할 가능성이 크다. 이런 상태로 회의가 끝나면 납득하지 못한 사람에게 불만이 생기고, ‘내가 그럴줄 알았다’와 같이 뒷이야기가 나올 가능성이 크다. 따라서 이렇게 말하지 않는 사람들에게 대화를 걸어 모두가 납득할 만한 결론을 내야 한다.</p> <p>‘5’인 경우는 회의에 참가자를 잘못 불러왔을 가능성이 크다. 이런 상태를 파악하고, 다음 회의에 이런 사람들을 불러오지 않도록 해야한다. 이것을 확인하기 위해서라도 회의에서 의견을 말하지 않는 사람에게 발언권을 줘야 한다.</p> <p>어떠한 이유에서도 말을 많이 하지 않은 사람의 의견을 묻지 않으면 모두가 납득할 수 있는 결론에 도달하지 않는다. 이렇게 말을 하지 않는 사람들의 의견을 묻지 않으면, 결국 말이 많은 사람의 의견되로 끝나는 경우가 많다. 모두가 납득할 수 있는 결론에 도달하기 위해, 불필요한 사람을 회의에 불렀는지 확인하기 위해 말을 많이 하지 않는 사람에게 의견을 물어보자.</p> <h3 id="질문-의견-우려가-명확해지도록-말을-끝까지-하도록-유도한다">질문, 의견, 우려가 명확해지도록 말을 끝까지 하도록 유도한다</h3> <p>회의 참가자의 발언이 명확히 끝나지 않는 경우가 있다. 한국어 특성상 문장의 뒷부분이 명확하지 않아도 대화가 가능하기 때문이다. 하지만 회의에서는 발언을 명확하게 끝내지 않으면 이 발언이 의견인지, 질문인지, 개선책인지 알수 없다.</p> <blockquote> <p>회의 분위기가 좋지 않은데…</p> <ul> <li>왜 분위기가 안 좋아지는 거죠?</li> <li>분위기가 안 좋으니깐 분위기 전환을 해서 다시 한번 회의해 봅시다.</li> <li>분위기가 좋지 않으니깐 의견을 내기가 어렵습니다.</li> </ul> </blockquote> <p>우리는 보통 대화의 흐름이나 분위기로 문장의 끝이 확실하지 않아도 예상을 하고 대화를 한다. 하지만 어디까지나 예쌍이므로 틀리는 경우도 많다. 일상 대화에서는 이 예상이 틀려도 큰 문제가 없지만 회의에서는 완전히 다른 길로 들어서 전혀 다른 결론이 날 수 있다. 따라서 퍼실리테이터는 참가자가 끝까지 발언할 수 있도록 유도해야 한다.</p> <h2 id="회의의-4단계">회의의 4단계</h2> <p>회의는 크게 4단계로 구분할 수 있다.</p> <table> <thead> <tr> <th>단계</th> <th>확인, 필기하는 퍼실리테이터</th> <th>리드하는 퍼실리테이터</th> </tr> </thead> <tbody> <tr> <td>준비</td> <td> </td> <td>사전 준비를 한다. 종료 조건과 회의 진행 방법을 설계한다.</td> </tr> <tr> <td>소개</td> <td>종료 조건을 확인한다. 시간 배분을 확인한다.</td> <td> </td> </tr> <tr> <td>진행</td> <td>의견, 논점, 결정 사항을 확인하며 필기한다.</td> <td>발산과 수렴 방식으로 회의를 진행한다. 선별된 주제에 집중하여 의논하도록 유도한다. 문제 해결 5단계를 의식하며 진행한다. 말하지 않는 사람에게 의견을 물어본다. 말을 끝까지 하도록 유도한다.</td> </tr> <tr> <td>요약, 정리</td> <td>결정된 것, 해야할 것을 확인한다.</td> <td> </td> </tr> </tbody> </table> <h3 id="준비">준비</h3> <p>회의전 준비하는 단계로, 회의실 예약, 자료 준비, 참가자에게 사전 연락 등이 이에 해당한다. 여기에 나열한 내용은 회의 준비의 극히 일부며 이외에도 다양한 활동이 포함될 수 있다. 회의의 준비 단계까 회의의 질을 좌지우지한다고 해도 과언이 아닐 정도로 중요하다.</p> <p>회의의 진행 방법을 생각하는 것 등은 실제로 행해지지 않은 것들 중 하나이지만, 이것만 잘 준비해도 회의는 효율적으로 바뀔 것이다.</p> <h3 id="소개">소개</h3> <p>회의 소개의 목표는 참가자들을 회의의 시작 지점으로 끌어들이는 것이다. 종종 갑자기 토론을 진행하는 회의가 있지만, 회의 소개를 잘 하지 않으면 회의 참가자중 회의 내용에 대한 이해도가 낮아 회의의 집중하지 못하는 <code class="language-plaintext highlighter-rouge">회의 미아</code>가 발생할 수 있다.</p> <p>‘종료 조건 확인’, ‘시간 배분 확인’ 등 확인하는 퍼실리테이션이 여기에 해당한다.</p> <h3 id="진행">진행</h3> <p>회의 진행은 회의를 활성화하여 부드럽게 회의의 목표(Goal)를 달성하는 것이다. 회의 참가자들이 멋대로 발언하고 회의를 진행하면 회의가 혼란에 빠지고 목표에 도달할 수 없게 되므로 퍼실리테이터가 교통 정리를 해 나가면서 진행해야 한다. 필기하는 퍼실리테이션이 이 교통 정리에 해당한다.</p> <h3 id="요약-정리">요약, 정리</h3> <p>요약, 정리는 지금까지의 회의 시간을 시간 낭비, 쓸데없는 시간으로 만들지 않도록 하는 것이다. ‘결정된 것’, ‘해야하는 것’을 확인하는 퍼실리테이션이 여기에 해당한다.</p> <h2 id="tip">Tip</h2> <p>회의실에 빔 프로젝터가 있다면 적극적으로 활용하자. 프로젝터를 프로젝터를 사용하는 것은 <code class="language-plaintext highlighter-rouge">필기하는 퍼실리테이션</code> 효과가 있다. 프로젝터를 사용하면 컴퓨터를 활용하여 자료를 직접 편집할 수 있고, 작성한 내용 또는 수정한 내용이 데이터로 남아 회의록 등으로 활용할 수 있어 회의의 효율성이 올라간다. 프로젝터와 컴퓨터를 활용할 수 있다면 적극적으로 활용하자.</p>dev.yakuza@gmail.com블로그 리스트회의 퍼실리테이션 2 - 회의가 시작되면 회의 종료 조건과 의제, 시간 분배를 확인한다2023-12-05T00:00:00+09:002023-12-26T19:50:21+09:00https://ink.posstree.com/introduction_meeting_facilitation/contents/2<h2 id="블로그-리스트">블로그 리스트</h2> <p>이 블로그 포스트는 시리즈로 작성되어 있습니다. 다른 내용을 확인하고 싶으신 분들은 아래에 링크를 참고하시기 바랍니다.</p> <ul> <li><a href="https://ink.posstree.com/introduction_meeting_facilitation/contents/list/">목차</a></li> <li><a href="https://ink.posstree.com/introduction_meeting_facilitation/contents/1/">회의 퍼실리테이션 1 - 회의가 끝나면 결정된 것, 해야할 것을 확인한다</a></li> <li>회의 퍼실리테이션 2 - 회의가 시작되면 회의 종료 조건과 의제, 시간 분배를 확인한다</li> </ul> <h2 id="회의-퍼실리테이션-2---회의가-시작되면-회의-종료-조건과-의제-시간-분배를-확인한다">회의 퍼실리테이션 2 - 회의가 시작되면 회의 종료 조건과 의제, 시간 분배를 확인한다</h2> <p>앞서 배운 회의 퍼실리테이션 기술 1인 <code class="language-plaintext highlighter-rouge">회의가 끝나면 결정된 것, 해야할 것을 확인한다</code>가 어느정도 정착되었다면, 이제 다음 단계를 진행할 차례입니다.</p> <p>이번에 배울 회의 퍼실리테이션 기술은 <code class="language-plaintext highlighter-rouge">회의가 끝나면 결정된 것, 해야할 것을 확인한다</code>와 동일하게 <code class="language-plaintext highlighter-rouge">확인</code>을 하는 것입니다. 다만, 이번 기술은 회의가 끝날 때가 아닌 회의가 시작될 때, 확인하는 기술입니다.</p> <p><code class="language-plaintext highlighter-rouge">회의가 시작되면, 회의의 종료 조건을 확인하고, 회의 의제를 정한 후, 각각의 의제별 시간 분배를 확인</code>하는 것 입니다.</p> <ul> <li>회의 종료 조건 확인</li> <li>회의 의제 확인</li> <li>각 의제별 시간 분배 확인</li> </ul> <h3 id="회의의-종료-조건">회의의 종료 조건</h3> <p><code class="language-plaintext highlighter-rouge">회의의 종료 조건</code>은 다른 말로 <code class="language-plaintext highlighter-rouge">회의의 목표</code>라고 합니다. 회의의 종료 조건을 설정해두면 회의가 다른 길로 빠지지 않고 목표를 향해 집중해서 진행할 수 있습니다. 만약, 회의의 종료 조건과 다른 이야기가 나온다면 우선 종료 조건을 달성하고 추후에 이야기 할 수 있도록 유도할 수 있습니다.</p> <p>회의에는 작은 주제들이 존재하게 됩니다. 이런 작은 주제들을 의제로 볼 수 있으며, 이 의제를 확인하는 것 또한 중요합니다. 예를 들어 정례회는 다음과 같은 의제를 가지고 있을 수 있습니다.</p> <ul> <li>고객 문의 내용 확인</li> <li>대응이 필요한 문제 선별</li> <li>대응 방법과 담당자 결정</li> <li>결정됫 것, 해야할 것 확인</li> </ul> <p>한 시간 회의라면 이 의제에 대한 시간을 다음과 같이 분배할 수 있을 것입니다.</p> <ul> <li>고객 문의 내용 확인: 5분</li> <li>대응이 필요한 문제 선별: 15분</li> <li>대응 방법과 담당자 결정: 35분</li> <li>결정됫 것, 해야할 것 확인: 5분</li> </ul> <p>이렇게 의제별 시간을 분배하면, 회의 참석자들이 시간을 의식하면서 회의를 하게 됩니다. 또한, 회의 중간 중간 남은 시간을 공유하여 회의 참가자들에게 경감심을 주고 종료 조건을 달성하는데 좀 더 집중할 수 있도록 만들 수 있습니다. 의제를 나누고 의제별 시간을 정하는 것 만으로도 충분히 회의를 촉진 시킬 수 있습니다.</p> <p>회의가 제때 끝나지 않은 이유를 잠깐 살펴볼까요? 회의가 제때 끝나지 않는 이유는 다음과 같습니다.</p> <ul> <li>회의와 관계 없는 이야기가 많이 나온다.</li> <li>의논해야하는 이야기인지 아닌지 판단이 안된다.</li> </ul> <p>이런 이유들은 회의의 목적이 확실하지 않을 때, 주로 발생합니다. 그래서 회의를 효율적으로 하는 방법을 다루는 책에서는 회의의 목적을 명확히 하라고 적혀있습니다. 그러나, 실제 회의에서 회의의 목적을 묻는 것은 쉽지 않으며 특히 신입 사원이 회의에서 회의 목적을 묻는 것은 불가능에 가깝습니다.</p> <p>이렇 때 <code class="language-plaintext highlighter-rouge">어떤 상태라면 '회의 종료'라고 말할 수 있나요?</code>와 같이 회의 목적을 간접적으로 확인하는 질문을 하여, 회의의 목적을 확인할 수 있습니다. 물론, 직접적으로 희의 목적을 물을 수 있다면, 직접 회의의 목적을 묻는것이 가장 좋습니다.</p> <p>사내 회의는 회의 참가자, 주최자가 회의의 목적을 명확히 생각하고 있지 않을 때도 있습니다. 이때는 회의 목적을 묻기전에 먼저 혼자서 생각을 한 후, 이를 유도하는 형식으로 회의 목적을 확인하는 것이 좋습니다. 만약, 혼자서 생각한 목적이 틀려도 구체적인 회의 목적을 유도할 수 있기 때문에 큰 도움이 됩니다.</p> <p>대부분이 직장인들은 회의를 빨리 끝내고 싶어 합니다. 회의말고도 할 일이 많이 있기 때문이죠. 그래서 이와 같은 방법으로 회의 목적을 결정하고 공유하면, 회의 참가자들은 회의를 빨리 끝내기 위해 자연스럽게 해당 목표를 달상하려고 노력하게 됩니다.</p> <p>회의의 목적(종료 조건)이 불명확하면 어떤 것을 얼마나 토론해야하는지 가늠하기가 어렵습니다. 그래서 종료 조건이 불명확한 회의는 시간내에 회의를 끝내기가 어렵습니다.</p> <p>회의의 종료 조건, 즉 회의의 목적이 불명확하다는 것은 어떻게 알 수 있을까요? 간단한 예를 살펴보도록 하겠습니다.</p> <ul> <li>OO에 관해 의견을 듣고 싶습니다.</li> <li>OO에 관해 설명하겠습니다.</li> </ul> <p>위와 같은 회의를 많이 있을거 같습니다만, 위와 같은 회의는 회의의 종료 조건이 불명확하다고 할 수 있습니다.</p> <p>이 때는 “죄송하지만, OOO 상태가 되면 회의 종료라고 생각해도 되나요? 이 상태가 되도록 집중하겠습니다”와 같이 말하면서 회의 종료 조건을 확인할 수 있습니다.</p> <p>회의의 종료 조건은 누구든 간단하게 생각할 수 있어야 하며, 이미지화가 쉬워야 합니다. 이런 종료 조건은 회의 참가자 모두가 하나가 되어 종료 조건을 달성하기 위해 집중하도록 만들어 줍니다.</p> <p>회의의 명확한 종료 조건, 이미지화하기 쉬운 종료 조건을 공유하면 신기하게도 모든 참가자들이 그 목표를 달성하기 위해 각자 멋대로 노력하게 됩니다.</p> <p>또한 회의 목표가 있으면 회의에서 토론중에, 지금하고 있는 토론이 목표 달성에 도움이 되는지 도움이 되지 않는지 판단할 수 있게 됩니다. 그래서 목표 달성과 관련없는 주제가 토론 주제로 나온다면 다른 회의를 통해 토론하게 하거나 회의 종료 조건을 달성할 수는 있는 주제로 유도할 수 있게 됩니다.</p> <h3 id="의제별-시간-분배">의제별 시간 분배</h3> <p>회의 참가자 모두가 목표에 집중하도록 하기 위해 중요한 또 한가지는 바로 <code class="language-plaintext highlighter-rouge">회의 시간 확인</code>입니다. 여기서 말하는 회의 시간 확인은 전체 회의 시간이 아닌 <code class="language-plaintext highlighter-rouge">의제별 시간 확인</code>을 말합니다.</p> <p>의제별 시간을 확인하여 제한 시간을 두는 이유는 <code class="language-plaintext highlighter-rouge">마감 효과</code>를 위해서 입니다. 마감 효과란 마감 시간이 결정되면 마감 시간을 맞추기 위해 행동하게 되는 효과를 말합니다.</p> <p>회의 중간에 남은 시간을 참가자에게 공유하면, 마감 효과가 더욱 효과적으로 작영하게 됩니다. 마감 효과는 생산성을 높이는데 큰 효과가 있으므로 회의뿐만 아니라 일반 업무에도 활영하면 큰 도움이 됩니다.</p> <p>이렇게 의제별 시간을 확인해 두면, 토론이 길어져서 시간이 부족한 경우, 다음 의제로 넘어가기 전에 회의 시간을 연장할지, 진행 방법을 바꿀지 등을 결정할 수 있습니다. 예를 들어 남은 의제는 다른 회의 날짜를 잡아 회의를 진행하거나, 각자 숙제로 남은 과제를 해오도록 할 수 있습니다. 의제별 시간 확인은 이런 판단을 할 수 있는 기준이 됩니다.</p> <p>또한 의제별 시간을 확인해 두면 추후 회의 개선에 활용할 수 있습니다. 회의 시간이 초과되었다면, 왜 초과되었는지 회고를 통해 그 이유를 파악할 수 있습니다. 시간 분배가 나빴는지, 진행 방법이나 참가자들의 협력이 잘 안 이뤄졌는지 회고를 하는 것이 가능하게 됩니다. 만약, 의제별 시간을 확인하지 않는다면, 무엇이 문제인지 파악하기가 어려워 제대로된 회고를 하기가 어려워집니다.</p> <h2 id="tip">Tip</h2> <p>회의의 종료 조건, 시간 분배 확인은 해야할 일, 결정된 것을 확인하는 것보다 훨씬 어렵습니다. 특히, 회의 종료 조건의 확인은 주변의 도움없이는 힘들 수 있습니다.</p> <p>회의의 종료 조건을 확인하는 단계로 가기 위해서는 먼저 해야할 일, 결정된 일을 일상화하여 자신의 신뢰도를 쌓을 필요가 있습니다. 이렇게 신뢰도가 쌓였다면, 회의전 동료와 미리 이야기를 하여 회의의 종료 조건을 확인하는데 협조를 구할 수 있습니다.</p> <p>회의가 무언가를 발표하는 회의가 아니라면 이 회의에 필요한 자료는 공유가 목적이므로 미리 공유하는 되어야 합니다. 하지만 대부분의 회의중에는 누군가가 목소리를 내어 읽습니다. 보통 보고 형태의 회의에서 목소리를 내어 읽는 것을 자주 목격할 수 있습니다. 회의에서 가장 불필요한 시간은 자료를 읽는 시간입니다. 누군가가 자료를 보면서 목소리를 내어 읽기보다는 모두가 조용히 각자 읽는 것이 훨씬 효율적이고 빠릅니다. 자료가 미리 준비되었다면, 회의전에 각자 읽을 수 있도록 미리 공유하거나 본격적으로 회의를 시작하기 전에 각자 읽는 시간을 가지는 것이 좋습니다.</p> <p>회의에 관련된 많은 책들이나 강의를 보면 회의의 목적을 확실히 하라는 이야기를 많이 접할 수 있습니다. 보통 회의 목적을 ‘토론하여 결과 도출하기’, ‘정보 공유하기’ 등으로 설정하는 경우가 많습니다. 하지만 토론과 정보 공유 뒤에 무언가가 존재하기 마련입니다. 따라서 회의 목적을 종료 조건으로 바꾸어 생각하면 더 적절한 목표를 설정할 수 있습니다.</p> <p>회의의 종료 조건은 회의 참가자가 쉽게 이미지화할 수 있어야 합니다. 예를 들면 회의 목표와 종료 조건을 다음과 같이 설정할 수 있습니다.</p> <p>❌: 신상품의 개요를 설명한다. 🔺: 신상품의 개요을 이해한 상태. 🟢: 신상품이 어떤 고객에게 효과가 있는지 이해한 상태.</p> <p>회의의 종료 조건이 구체적일수록 참가자들의 집중도가 올라가며 생산성이 증가됩니다.</p> <p>회의를 개선하려할 때, 하지 말아야 할 것들이 있습니다.</p> <ol> <li><code class="language-plaintext highlighter-rouge">프레임워크 사용</code>: 3C, 4P, SWOT 등과 같은 유명한 프레임워크가 있지만 대다수의 직장인들의 회의에서는 사용할 필요가 없습니다. 오히려 잘못된 프레임워크 사용 또는 불필요한 사용은 회의에 방해가 되고 효율성을 떨어뜨립니다.</li> <li><code class="language-plaintext highlighter-rouge">갑자기 진행자역을 하거나 진행자를 두는 것</code>: 진행에 익숙한 프로도 회의 진행에 큰 어려음을 갖습니다. 따라서 진행 프로가 아닌 일반 직장인이 갑자기 진행자역을 한다는 것은 실패할 확률이 아주 높습니다. 진행자를 뽑으면 회의 참가자들은 회의 진행이 매끄러워질 거라는 괜한 기대감을 마저 가지게 됩니다. 그러므로 우선 숨은 퍼실리테이션으로 시작하는 것이 좋습니다.</li> <li><code class="language-plaintext highlighter-rouge">참가자의 발언을 요약하기</code>: ‘그러니깐’, ‘요약하면’이라고 말하면서 상대방의 말을 요약하면, 상대방의 의도와 다르게 요약될 경우가 발생합니다. 이를 다시 바로잡으려 하거나 엉뚱한 방향으로 회의가 진행되어 회의가 길어질 수 있습니다. 참가자의 발언을 요약하는 것은 좀 더 능숙해졌을 때, 시도하는 것이 좋습니다.</li> </ol>dev.yakuza@gmail.com블로그 리스트회의 퍼실리테이션 3 - 필기하는 퍼실리테이션2023-12-05T00:00:00+09:002024-01-29T17:19:43+09:00https://ink.posstree.com/introduction_meeting_facilitation/contents/3<h2 id="블로그-리스트">블로그 리스트</h2> <p>이 블로그 포스트는 시리즈로 작성되어 있습니다. 다른 내용을 확인하고 싶으신 분들은 아래에 링크를 참고하시기 바랍니다.</p> <ul> <li><a href="https://ink.posstree.com/introduction_meeting_facilitation/contents/list/">목차</a></li> <li><a href="https://ink.posstree.com/introduction_meeting_facilitation/contents/1/">회의 퍼실리테이션 1 - 회의가 끝나면 결정된 것, 해야할 것을 확인한다</a></li> <li><a href="https://ink.posstree.com/introduction_meeting_facilitation/contents/1/">회의 퍼실리테이션 2 - 회의가 시작되면 회의 종료 조건과 의제, 시간 분배를 확인한다</a></li> <li>회의 퍼실리테이션 3 - 필기하는 퍼실리테이션</li> </ul> <h2 id="회의-퍼실리테이션-3---필기하는-퍼실리테이션">회의 퍼실리테이션 3 - 필기하는 퍼실리테이션</h2> <p>지금까지는 숨은 퍼실리테이션으로써 <code class="language-plaintext highlighter-rouge">확인하는 퍼실리테이션</code>에 대해서 설명하였습니다. 이 확인하는 퍼실리테이션이 회의 문화로 정착되었다면 이제 다음 단계인 <code class="language-plaintext highlighter-rouge">필기하는 퍼실리테이션</code>을 도전해볼 수 있습니다.</p> <p>필기하는 퍼실리테이션은 화이트 보드를 사용하여 회의에서 나온 의견을 그대로 적는 것입니다. 보통 이런 행동은 윗사람이 하는 경우가 많은데, 그럼 아랫 사람들이 발언하기가 어렵고 개선의 여지가 있어도 지적하기가 어렵습니다.</p> <p>이런 환경에서는 비효율적인 회의는 개선되지 않고, 젊은 사원들은 이런 문제를 참고 문제를 방치하게 됩니다. 그럼 회사에서 이런 회의가 당연시 되고, 이를 경험한 젊은 사원들이 윗사람들이 되면 보고 배운게 이런 회의뿐이여서 자신들이 비효율적인 회의를 진행하게 됩니다. 이는 곧 악순환의 시작이 됩니다.</p> <p>비효율적인 회의를 지속적으로 해 오던 사람들은 자신의 회의가 비효율적인 회의라고 생각하지 않습니다. 왜냐하면 지금까지 효율적인 회의를 경험해 보지 못했기 때문입니다.</p> <p>이런 악순환을 끊기 위해서는 효율적인 회의의 모범 사례를 보거나 직접 참여해 봐야 합니다. 자신의 회사가 효율적인 회의를 진행하고 있지 않다고 느낀다면 지금 당장 조금씩 회의를 효율적으로 바꿔 이런 악순환을 끊으려 노력해야 합니다.</p> <p>필기하는 퍼실리테이션은 회의에 내용을 필기(Scribe)함으로써 회의를 효율적으로 만드는 기술입니다.</p> <ul> <li>필기(Scribe): 회의 내용을 그대로 받아적는 것.</li> </ul> <p>이 퍼실리테이션 기술은 회의중 같은 주제를 반복해서 이야기하거나 주제에서 이야기가 점점 다른 곳으로 가는 것 같지만 주제에서 멀어지지 않고 있는 상황을 개선할 때 사용하면 효과적입니다.</p> <ul> <li>회의중에 같은 말을 반복한다.</li> <li>이야기의 화제가 점점 다른 곳으로 가나, 주제에서는 벗어나지 않는다.</li> <li>말을 하기만 하고 정리가 안된다.</li> <li>의견, 질문, 대화 주제가 섞여서 알기가 어렵다.</li> <li>방금 말한 내용인거 같은 느낌을 받는다.</li> <li>과거에 논의한 내용이 기억나지 않는다.</li> </ul> <p>회의에서 필기를 한다는 것은 어려운 것이 아닙니다. 말그대로 회의중에 발언을 그대로 받아적으면 됩니다. 이때 <code class="language-plaintext highlighter-rouge">의견</code>, <code class="language-plaintext highlighter-rouge">논점</code>, <code class="language-plaintext highlighter-rouge">결정 항목</code>을 의식하여 나눠 적기만 하면 됩니다.</p> <ul> <li>의견: 발언한 내용을 그대로 적습니다.</li> <li>논점: 질문이나 의제를 “질문”으로 명시해서 기록하면 좋습니다.</li> <li>결정 항목: 종료 조건이나 시간 배분, 결정된 것, 해야할 것 등이 여기에 해당합니다. 확인하는 퍼실리테이션을 리얼 타임으로 진행한다는 느낌입니다. “결정”이라는 단어로 명시해서 기록하면 도움이 됩니다.</li> </ul> <p>이렇게 회의에서 위에 세가지 관점을 가지고 필기를 하면 회의의 흐름, 진행 상황이 눈에 보이게 됩니다.</p> <p>필기하는 퍼실리테이션은 회의 내용을 정리하고 눈에 보이게 함으로써 회의를 효율적으로 만드는 기술입니다. 따라서 회의중에 앞에 나와 화이트보드에 회의 내용을 필기하여 모두가 볼 수 있도록 해야 합니다.</p> <p>하지만, 필기하는 퍼실리테이션은 대화 내용을 잘 캐치하여 리얼 타임으로 정리해야하기 때문에 상당히 어려운 기술입니다. 따라서 처음부터 회의에 바로 적용하지 말고, 회의록이나 회의중에 혼자서 필기 연습을 한 후, 적응이 되면 앞에 나와 시도해 보는 것이 좋습니다.</p> <p>회의가 시작되면 우선 화이트보드에 회의의 배경, 종료 조건, 시간 배분을 기록합니다. 그 다음 의제, 회의의 주제를 적고, 회의를 진행하면서 나온 내용을 받아 적습니다.</p> <p>회의는 <code class="language-plaintext highlighter-rouge">논점</code>에 대한 <code class="language-plaintext highlighter-rouge">대답(의견)</code>이 쌓이면서 성립됩니다. 여러 논점이 동시에 의논하는 것은 물리적으로, 논리적으로 불가능합니다. 그러므로 지금 무슨 논점에 대해 의논하고 있는지 명확히 하면 회의의 내용을 서로 잘 이해할 수 있게 됩니다.</p> <ul> <li>회의 대주제 <ul> <li>논점 1 <ul> <li>의견 1</li> <li>의견 2</li> <li>의견 3</li> <li>결론</li> </ul> </li> <li>논점 2 <ul> <li>의견 1</li> <li>의견 2</li> <li>결론</li> </ul> </li> </ul> </li> </ul> <p>회의는 위와 같은 구조를 가지게 됩니다. 여기서 <code class="language-plaintext highlighter-rouge">결론</code>이 없는 경우 <code class="language-plaintext highlighter-rouge">?</code> 마크 등을 넣어 결론이 안난 논점임을 표시합니다. 의견은 한마리도 요약하여 기록할 필요는 없습니다. 의견의 의도를 알 수 있도록 기록하면 됩니다.</p> <p>회의중에 회의 내용을 실시간으로 적는 것은 매우 어렵습니다. 만약, 내용이 이해되지 않거나 다 적지 못했다면 “죄송하지만 다 적지 못했는데, 다시 한번 말씀해주시겠어요?” 또는 “지금까지 의견을 어떻게 적으면 좋을까요?”라고 <code class="language-plaintext highlighter-rouge">확인</code>을 해야 합니다. 그림은 꼭 그릴 필요는 없습니다. 회의 내용에 대한 이해를 돕기 위해 필요하다면 그려도 좋지만, 필수는 아닙니다.</p> <p>회의에서 발언하는 사람도 대부분 정리가 되지 않은 상태에서 이야기를 합니다. 그래서 이런 <code class="language-plaintext highlighter-rouge">확인</code> 동작을 통해 발언자도 자신의 의견을 정리하는 좋은 기회가 될 수 있습니다.</p> <p>갑자기 큰 회의에서 화이트 보드 앞에 서서 필기를 시작하는 것은 당연히 어렵습니다. 우선 2~3인 정도의 작은 회의에서 A3 용지 또느 노트를 이용하여 필기하는 퍼실리테이션을 연습하는게 좋습니다. 이를 통해 다른 멤버들도 필기하는 퍼실리테이션을 인식하고, 적응할 수 있는 시간이 되며, 효과가 있는 경우 내 편으로 만들 수도 있습니다.</p> <p>필기하는 퍼실리테이션의 목적은 회의의 내용을 가시화하여 회의를 효율화하는 것입니다. 따라서 화이트보드에 작성하는 내용은 예쁠 필요없이 회의 참가자들이 알아 볼 수 있도록 작성하기만 하면 됩니다.</p> <h2 id="회의의-실시간-필기의-효과">회의의 실시간 필기의 효과</h2> <p>회의에 참가한 참가자들은 다른 사람의 말을 잘 안 듣는 경향이 있습니다. 회의 참가자들 중 대부분은 자신의 의견이나 말할 내용을 생각하거나 회의 전까지 하던 일들을 생각하고 있습니다. 그래서 필기하는 퍼실리테이션으로 화이트 보드에 실시간으로 필기를 하면 회의 참가자들이 다시 회의 내용으로 돌아왔을 때, 길을 잃지 않게 효과가 있습니다. 또한 잠깐 딴 짓을 해서 회의의 내용을 놓친 사람도 화이트 보드를 보고 회의의 흐름으로 다시 되돌아오기 쉽습니다.</p> <p>토론은 지금까지의 내용을 바탕으로 다음 의견이나 제안을 하게 됩니다. 만약, 화이트 보드에 어떠한 필기도 되어 있지 않다면 모든 내용을 회의 참가자 자신이 기억해야 합니다. 이는 거의 불가능에 가깝습니다. 사람이 한번에 기억할 수 있는 키워드는 7개 정도라고 알려져 있습니다. 그러므로 회의 내용을 기록하지 않으면 점점 앞에 내용이 잊쳐져 갑니다. 필기하는 퍼실리테이션은 지금까지의 내용을 모두 보여주므로 회의 참가자가 다음 의견이나 제안을 내기가 쉽습니다.</p> <p>회의중에 회의 참가자들은 각자 회의 내용을 메모합니다. 동일한 회의 내용이므로 메모의 내용도 동일하게 됩니다. 이를 필기하는 퍼실리테이션으로 한 사람이 메모를 하게 되면 다른 참가자들은 메모를 할 필요가 없어져 회의에 더 집중할 수 있게 됩니다.</p> <p>회의 내용을 단순히 필기하기만 한다면 회의가 효율적으로 변하지 않습니다. 회의에서 필기를 중심으로, 필기하는 내용을 적극적으로 활용해야 더욱 효율적인 회의가 될 수 있습니다.</p> <p>필기하는 퍼실리테이션을 하다보면 받아적기 어려운 회의가 있습니다. 이는 받아적는 사람의 스킬이 부족보다는 회의 자체가 엉망일 가능성이 높습니다. 필기하는 퍼실리테이션의 능력을 키우는 것도 중요하지만, 회의 자체를 받아적기 쉽게 진행하는 것이 훨씬 더 중요합니다. 받아적기 쉬운 회의는 효율적이고 정리정돈이 잘 된 상태이기 때문입니다.</p> <h2 id="tip">Tip</h2> <p>회의를 변화시키기 위해서는 많은 회의의 참석해서 동일한 행동을 하기보다는 적은 범위에서 참석자들이 충분히 효과를 느낄 때까지 지속적으로 시도하는 것이 좋습니다. 하나의 회의에서 모두가 변화에 적응한 후, 다른 회의에서 동일한 절차를 거치는 것이 회사 전체의 회의를 변화시키는데 더욱 효과적입니다.</p> <p>회의의 내용을 그대로 적는데는 시간이 많이 걸립니다. 따라서 약어, 기호 등을 사용하여 최대한 간략히 작성할 필요가 있습니다. 회의 참석자들은 회의의 내용을 이해하고 있기 때문에 이런 약어나 기호 등을 봐도 어떤 내용이였는지 이해할 수 있습니다.</p> <p>필기하는 퍼실리테이션을 쉽게 시작하는 방법, 정착 시키는 방법은 다음과 같습니다.</p> <ul> <li>주변에서 자연스럽게 필기하는 퍼실리테이션을 하자는 분위기를 만들어야 합니다.</li> <li>작은 회의에서 시작하여 내 편이 될 사람들을 만들면, 필기하는 퍼실리테이션을 시작하기 편해집니다.</li> <li>A3 용지와 같이 화이트보드가 아닌 곳에서 연습을 합니다.</li> <li>화이트보드에서 필기하는 것이 어려운 경우 A3 용지를 사용하여 필기하는 퍼실리테이션을 진행합니다.</li> <li>필기하는 퍼실리테이션에 관한 세미나에 참가하거나 트레이닝을 열어 필기하는 퍼실리테이션의 중요성을 알립니다.</li> <li>신입 사원 연수에 필기하는 퍼실리테이션을 포함시켜 회사의 문화로 자리잡을 수 있도록 합니다.</li> <li>신입 사원에게 필기 퍼실리테이션을 시킵니다. 신입 사원은 회의에 참가해도, 참가하지 않아도 큰 문제가 없습니다. 그래서 대부분의 신입 사원들이 회의에 참석하면 회의에 집중하지 못합니다. 이때, 필기하는 퍼실리테이션을 시켜면, 회의에 집중할 수 있고 회의 내용을 듣고, 정리하고, 이해를 하는 연습이 될 수 있습니다.</li> </ul> <p>필기하는 퍼실리테이션으로 화이트보드에 회의 내용을 작성할 때, 화이트보드에 모든 내용을 다 적기 어려운 경우가 있습니다. 이 때는 화이트보드에 필기하기 전에 세로선 2개를 그어서 화이트보드를 3등분해두면 화이트보드를 좀 더 효율적으로 사용할 수 있게 됩니다. 이렇게 3등분해서 사용해도 부족한 경우, 화이트보드 뒷면을 이용하거나 사진을 찍고 해당 내용을 지운 후 다시 필기하는 방법을 사용하면 됩니다.</p> <p>화이트보드에 작성하는 글씨 크기는 회의 참가자가 알아볼 수 있는 크기여야 합니다. 회의에 참석하는 사람이 많아 큰 회의실을 사용한다면 당연히 큰 글자 크기를 사용해야 합니다. 따러서 회의 시작전에 화이트보드에 글씨 크기를 테스트 해보는 것이 좋습니다.</p> <p>어떤 내용을 필기해야할지 잘 모르겠다면 우선 키워드를 신경쓰면서 필기를 하면 됩니다. <code class="language-plaintext highlighter-rouge">말하고 싶은 것은</code>, <code class="language-plaintext highlighter-rouge">결국</code>, <code class="language-plaintext highlighter-rouge">요약하면</code> 등과 같이 의견을 정리하는 키워드가 나왔다면 이 뒤에 나올 내용은 반드시 화이트보드에 필기를 해야합니다. 또한, <code class="language-plaintext highlighter-rouge">건수</code>, <code class="language-plaintext highlighter-rouge">인원수</code>, <code class="language-plaintext highlighter-rouge">날짜</code> 등과 같은 숫자가 나오면 화이트보드에 필기를 하는 것이 좋습니다.</p> <p>화이트보드에 회의 내용을 필기할 때, 그림이나 화살표 등을 활용하면 훨씬 더 알기 쉽지만 받아적기가 쉽지 않습니다. 일단 글자만으로 표현하고, 필기하는 퍼실리테이션이 충분히 익숙해지면 그림이나 화살표 등을 활용하는 것이 좋습니다.</p> <p>효율적인 회의를 위해서 회의에 자주 언급되는 프레임워크인 SWOT, 3C 등은 사용할 필요가 없습니다. 먼저 회의를 눈에 보이게 만들면 부족한 부분, 개선할 부분이 보이기 시작합니다. 이런 개선점들을 수정해 나가면서 회의를 효율적으로 변경해 나가는 것이 좋습니다.</p>dev.yakuza@gmail.com블로그 리스트회의 퍼실리테이션 1 - 회의가 끝나면 결정된 것, 해야할 것을 확인한다2023-10-30T00:00:00+09:002023-12-26T19:50:21+09:00https://ink.posstree.com/introduction_meeting_facilitation/contents/1<h2 id="블로그-리스트">블로그 리스트</h2> <p>이 블로그 포스트는 시리즈로 작성되어 있습니다. 다른 내용을 확인하고 싶으신 분들은 아래에 링크를 참고하시기 바랍니다.</p> <ul> <li><a href="https://ink.posstree.com/introduction_meeting_facilitation/contents/list/">목차</a></li> <li>회의 퍼실리테이션 1 - 회의가 끝나면 결정된 것, 해야할 것을 확인한다</li> <li><a href="https://ink.posstree.com/introduction_meeting_facilitation/contents/2/">회의 퍼실리테이션 2 - 회의가 시작되면 회의 종료 조건과 의제, 시간 분배를 확인한다</a></li> </ul> <h2 id="3만-시간의-회의">3만 시간의 회의</h2> <p>회의는 멤버들의 합의 또는 중요한 사항을 결정하는 행위입니다. 단순히 정보 전달이나 궁금증을 해소하는 자리가 아니죠. 불필요한 회의는 다른 업무를 처리하는 시간을 감소시키므로 야근의 원이이 되기도 합니다.</p> <p>불필요한 회의가 잦으면 회의에 대한 멤버들의 신뢰도가 떨어지고 회의에 대한 집중도를 낮추게 됩니다. 이렇게 낮아진 신뢰도와 집중도는 정작 중요한 회의도 무시하게 되는 역효과를 가져옵니다.</p> <p>우리가 회의에 사용하는 시간은 어느정도 일까요? 모두를 일반화할 수 없지만 대략적인 회의 시간을 산출해 보면 다음과 같습니다.</p> <ul> <li>입사 ~ 10년차: 주 3회 x 2시간 x 50주 x 10년 = 3천 시간</li> <li>10년차 ~ 20년차: 주 5회 x 2시간 x 50주 x 10년 = 5천 시간</li> <li>20년차 ~ 30년차: 주 5회 x 8시간 x 50주 x 10년 = 2만 시간</li> </ul> <p>우리는 대략적으로 회의에 <code class="language-plaintext highlighter-rouge">2만 8천시간</code> 정도를 사용하는 걸 알 수 있습니다. 사람이 일생 동안 노동에 사용하는 시간이 7만 5천 시간이라고 합니다. 즉, 사회 생활의 <code class="language-plaintext highlighter-rouge">40%</code>가 회의에 사용되는 것을 알 수 있습니다.</p> <p>이렇게 많은 시간을 우리는 효율적이고 건설적으로 사용하고 있을까요?</p> <p>이 블로그 시리즈에서는 우리의 사회 생활에 <code class="language-plaintext highlighter-rouge">40%</code>를 차지하는 회의를 좀 더 효율적이고 효과적으로 사용하기 위한 쉽고 간단한 <code class="language-plaintext highlighter-rouge">퍼실리테이션 (Facilitation)</code> 기술 몇가지를 소개하려고 합니다.</p> <p>여러분의 회의가 효율적이지 않다고 생각되신다면, 회의에 참가한 멤버들이 회의에 집중하지 않고 각자 다른 일을 한다면, 이 블로그 시리즈에서 소개하는 <code class="language-plaintext highlighter-rouge">퍼실리테이션</code> 기술을 도입해 보시기 바랍니다.</p> <h2 id="회의-퍼실리테이션이란">회의 퍼실리테이션이란</h2> <p><code class="language-plaintext highlighter-rouge">퍼실리테이션 (Facilitation)</code>이란 무엇일까? 퍼실리테이션의 동사인 <code class="language-plaintext highlighter-rouge">퍼실리테이트 (Facilitate)</code>는 <code class="language-plaintext highlighter-rouge">무언가를 촉진시키다, 용이하게 하다</code>라는 의미를 가지고 있습니다. 그래서 <code class="language-plaintext highlighter-rouge">퍼실리테이션</code>은 <code class="language-plaintext highlighter-rouge">어떤 목표를 달성하기 위한 활동을 촉진시키는 기술</code>로 정의할 수 있습니다.</p> <ul> <li>퍼실리테이트: 촉진시키다, 용이하게 하다</li> <li>퍼실리테이션: 어떤 목표를 달성하기 위한 활동을 촉진시키는 기술</li> </ul> <p>그럼, 회의 퍼실리테이션은 무엇을 의미할까요? 회의에서 퍼실리테이션을 한다는 것은 무엇을 의미하는걸까요? 퍼실리테이션은 어떤 목표를 달성하기 위해 활동을 촉진시키는 것이므로, 회의에서 퍼실리테이션을 한다는 의미는 회의를 촉진시킨다, 회의를 용이하게 한다라고 볼 수 있습니다. 회의는 무언가를 결정하는 것이 목표이므로 회의 퍼실리테이션은 <code class="language-plaintext highlighter-rouge">무언가를 결정하는 것을 촉진시키고 용이하게 하는 기술</code>이라고 볼 수 있습니다.</p> <ul> <li>회의 퍼실리테이션: 무언가를 결정하는 것을 촉진, 용이하게 하는 기술</li> </ul> <h2 id="회의-퍼실리테이션-1---회의가-끝나면-결정된-것-해야할-것을-확인한다">회의 퍼실리테이션 1 - 회의가 끝나면 결정된 것, 해야할 것을 확인한다</h2> <p>무언가 변화를 원한다면 우선 현재 상황을 잘 파악할 필요가 있습니다. 현재의 문제 상황을 구체적으로 적어보면 문제점을 파악하는데 큰 도움이 됩니다. 보통 비생산적이고 비효율적인 회의는 다음과 같은 문제점을 가지고 있습니다.</p> <ul> <li>결정된 것이 무엇인지 모르겠다 <ul> <li>회의가 끝난 후, 결국 무엇이 결정되었는지 파악이 안된다.</li> <li>무언가 결정이 된 거 같은데, 구체적으로 무엇을 해야하는지 모르겠다.</li> </ul> </li> </ul> <p>분명 한시간 넘게 회의를 했고, 무언가 많이 의논하고 토론을 했습니다. 그리고 뭔가를 많이 결정했죠. 하지만 회의에 나오고 나면 모두 다 잊어버립니다. 뭔가 결정은 했는데 뭘해야할지도 모르겠고, 내 이야기가 아닌거 같고 내 담당이 아닌거 같아 잊어버리는 것입니다.</p> <p>그리고 뒤늦게 “XX씨, 이거 했어요?”라고 물어보면 “네? 그거 해야하는거에요?”라는 식에 이야기가 흘러갑니다. 만약 회의가 끝나고 ‘이런 대화를 한 적이 있다, 이런 대화가 자주 오고간다’라면 이 회의 퍼실리테이션을 도입해 보면 도움이 됩니다.</p> <ul> <li>회의 퍼실리테이션 1: <code class="language-plaintext highlighter-rouge">회의가 끝나면 결정된 것, 해야할 것을 확인한다.</code></li> </ul> <p>회의는 무엇인가를 결정하는 자리입니다. 그러므로 회의가 끝나면 결정된 것, 해야할 것이 존재합니다. 첫번째 회의 퍼실리테이션은 이 내용을 회의 마지막에 확인하는 것입니다. 기본적으로 회의중에 해야할 것, 결정된 것을 경청하지 않는 것이 잘못됐지만, 이런 잘못이 발생하지 않도록 하는 것도 퍼실리에티션입니다.</p> <p>비효율적이고 비생산적인 회의가 계속 진행되는 가운데, “이 회의를 개선하기 위해 퍼실리테이션을 도입하겠습니다.”라고 말을 꺼내기는 쉽지 않습니다. 퍼실리테이션이라는 것을 모르는 사람도 있을 수 있고, 이렇게 선언한 후 회의가 개선되지 않는다면 그 책임이 나에게 돌아오지 않을까 하는 걱정도 있습니다. 아니면 높으신 분들 앞에서 이렇게 당당하게 이야기하는 것 자체가 불가능할 수도 있습니다.</p> <p>그러므로 우선, 회의 마지막에 해야할 일과 결정된 일을 확인하는 것부터 시작해 봅시다. <code class="language-plaintext highlighter-rouge">제가 이해한게 맞는지 확인하고 싶은데요. 오늘 결정 된 것은 이거이거고, 해야할 것은 이거이거인가요?</code>라고 물어보는 거죠.</p> <p>여기서 중요한 포인트가 하나 있는데, 해야할 것을 확인할 때에는 <code class="language-plaintext highlighter-rouge">누가</code>, <code class="language-plaintext highlighter-rouge">언제까지</code>, <code class="language-plaintext highlighter-rouge">무엇을</code> 해야하는지 명확하게 확인해야 합니다.</p> <ul> <li>회의 퍼실리테이션 1: <code class="language-plaintext highlighter-rouge">회의가 끝나면 결정된 것, 해야할 것(누가, 언제까지, 무엇을)을 확인한다.</code></li> </ul> <p>회의는 무언가를 결정하는 자리입니다. 할 일이 있으면 할 일과 담당자, 기간을 정하는 것은 당연하죠. 첫번째 회의 퍼실리테이션은 이 결정 사항과 할 일을 확인하는 것입니다. 너무도 당연해서, 너무 간단해서 우리가 하지 않는 행동일 수 있습니다. 하지만 정말 중요한 행위입니다. 또한, 간단하지만 빠르게 큰 효과를 볼 수 있는 퍼실리테이션이죠. 이 확인하는 행위만으로 회의가 개선되는 것을 체험하실 수 있을 것입니다. 만약, 이와 같이 작은 행동도 실행할 수 없다면, 다른 것을 할 수도 없고, 해도 효과가 나타나지 않을 것입니다.</p> <p>또한, 새로운 것을 시도하면 저항이 발생하기 마련입니다. “나중에 개인적으로 확인해”, “이런 것도 몰라?”, “시간없으니깐 나중에” 등과 같은 이야기가 나올 수 있습니다. 3만 시간의 회의를 효율적이고 생산적으로 바꾸고 싶으시다면 이 저항에 굴복하지 말고 웃는 얼굴로 “죄송합니다. 금방 끝나니깐 조금만 봐주세요.”라고 말하며 끝까지 확인해야 합니다. 확인하는 기술은 해야할 것, 결정된 것을 명확하게 해주므로 반드시 효과가 나타납니다. 이런 효과를 모두가 느끼게 되면 이런 저항은 자연스럽게 없어질 것입니다.</p> <p>회의 마지막에 결정된 내용, 해야할 내용을 확인하는 것은 회의 중간 중간에 나오는 결정된 사항이 시간이 지남에 따라 잊혀지고, 이에 서로 인식이 달라지는 문제를 바로 잡아주는 효과가 있습니다.</p> <p>회의 마지막에 결정된 것 해야하는 것을 확인하면 다음과 같은 효과를 얻을 수 있습니다.</p> <ul> <li>참가자 전원의 인식을 통일 시킬 수 있다.</li> <li>결정된 것, 해야할 것 중 빠진 것이 있는지 확인할 수 있다.</li> <li>해야할 것, 담당자, 기간이 명확해 진다.</li> </ul> <p>확인하는 동작은 의견을 내는 것이 아니기 때문에 누구나 쉽게 말을 꺼낼 수 있습니다. 특히 젊은 직장인들은 “경험도 없으면서”, “현장 업무도 모르면서” 의견을 낸다고 무시하는 경향이 많지만 확인하는 것은 큰 저항없이 받아 들이는 경우가 많습니다.</p> <p>정리하면, 퍼실리테이션은 회의를 촉진시키는 모든 활동을 의미합니다. 확인하는 동작이 회의를 촉진시킨다면 이것 또한 퍼실리테이션입니다. 퍼실리테이터는 꼭 회의에서 사회자로써 활동할 필요는 없습니다. 이번 경우와 같이 앞에 나서서 퍼실리테이션을 하는 퍼실리테이터가 아닌 뒤에서 퍼실리테이션을 하는 퍼실리테이션을 <code class="language-plaintext highlighter-rouge">숨은 퍼실리테이터</code>라고 합니다.</p> <p>회의가 끝난 후, 확인된 사항(결정된 것, 해야할 것)을 회의 참가자 전원에게 메일을 보내면 더욱 효과적입니다. 참가자들에게 해야 할 일을 잊지 않게 하고 상기시키는 역할을 하기 때문입니다.</p> <h2 id="메일-공유-포멧">메일 공유 포멧</h2> <p>해야할 것, 결정된 것을 모두에게 메일로 공유할 때, 다음과 같은 포멧을 사용할 수 있습니다. 이 포멧은 어디까지나 예시이며, 회사에 맞게 수정해서 사용하시기 바랍니다.</p> <blockquote> <p>[결정된 것 & 해야할 것] (인사말) 회의에 참가해주셔서 감사합니다. 오늘 회의에서 결정된 것과 해야할 것을 공유드립니다.</p> <p>결정된 것</p> <ul> <li>⚪︎⚪︎ 자료를 고객들에게 메일로 발송한다.</li> </ul> <p>해야할 것</p> <ul> <li>XX 님 <ul> <li>⚪︎⚪︎를 △△일까지 수정하고 YY에게 보낸다.</li> </ul> </li> <li>YY 님 <ul> <li>XX가 보내준 ⚪︎⚪︎의 내용을 △△일까지 확인한다.</li> </ul> </li> </ul> </blockquote>dev.yakuza@gmail.com블로그 리스트회의 퍼실리테이션 입문2023-10-27T00:00:00+09:002023-12-26T19:50:21+09:00https://ink.posstree.com/introduction_meeting_facilitation/contents/contents<h2 id="우리-인생에서의-회의-시간">우리 인생에서의 회의 시간</h2> <p><code class="language-plaintext highlighter-rouge">3만 시간</code>. 우리가 회사에서 회의에 쏟는 시간입니다. 사람이 하루에 활동할 수 있는 시간을 10시간이라고 가정했을 때, 회의에 사용하는 시간은 약 8년에 달합니다.</p> <p>이렇게 인생에서 8년이라는 시간을 차지하는 회의. 일상적으로 일어나는 회의의 모습을 잠시 살펴볼까요?</p> <blockquote> <p>회의 주최자가 자신이 준비해온 자료를 발표하고 있습니다. 회의 참가자중 몇몇은 회의에 집중하지 않고, 자신의 노트북을 사용하여 회의와 상관없는 다른 일을 하고 있습니다. 회의 주최자가 참가자들에게 의견을 물으면 언제나 대답하는 사람만 대답합니다. 그리고 그들은 서로 질문을 주고 받으면서 긴 시간을 보냅니다. 다른 참가자들은 그들이 무슨 이야기를 하는지 알아들을 수 없고, 관심도 없습니다.</p> </blockquote> <p>여러분들은 이런 회의를 해본적이 있으신가요? 자신이 참가하는 회의가 이런 회의이시진 않으신가요? 이런 회의를 해본적이 있거나 하고 계신다면, 여러분은 앞으로 자신의 인생의 8년을 이런 회의에 낭비하시게 될 것입니다.</p> <p>여러분의 회의는 어떠신가요? 회의가 끝날때마다, 생산적이고 유익한 회의였다는 생각이 드시나요? 여러분의 회의에 외부인이 참관해도 전혀 부끄럽지 않다고 말하실 수 있으신가요?</p> <p>이 질문에 “아니요”라고 대답을 하신다면 이 블로그를 참고해 회의를 개선해 보시기 바랍니다.</p> <h2 id="블로그-리스트">블로그 리스트</h2> <ul> <li>목차</li> <li><a href="https://ink.posstree.com/introduction_meeting_facilitation/contents/1/">회의 퍼실리테이션 1 - 회의가 끝나면 결정된 것, 해야할 것을 확인한다</a></li> <li><a href="https://ink.posstree.com/introduction_meeting_facilitation/contents/2/">회의 퍼실리테이션 2 - 회의가 시작되면 회의 종료 조건과 의제, 시간 분배를 확인한다</a></li> </ul>dev.yakuza@gmail.com우리 인생에서의 회의 시간히트 리프레시를 읽고 나서2023-06-14T00:00:00+09:002023-06-14T12:52:15+09:00https://ink.posstree.com/hit-refresh/contents/conclusion<div id="contents_list"> <h2 id="section">목차</h2> <ul> <li><a href="#블로그-리스트">블로그 리스트</a></li> <li><a href="#책을-읽고-나서">책을 읽고 나서</a></li> <li><a href="#이런-분들께-추천드려요">이런 분들께 추천드려요</a></li> </ul> </div> <h2 id="블로그-리스트">블로그 리스트</h2> <p>이 블로그 포스트는 시리즈로 작성되어 있습니다. 다른 내용을 확인하고 싶으신 분들은 아래에 링크를 참고하시기 바랍니다.</p> <ul> <li><a href="https://ink.posstree.com/hit-refresh/contents/list/">목차</a></li> <li><a href="https://ink.posstree.com/hit-refresh/contents/1/">(1) 최고의 리더란 무엇일까, 모든 문제는 해결될 수 있다, 사람을 움직이는 방법, 공감 능력</a></li> <li><a href="https://ink.posstree.com/hit-refresh/contents/2/">(2) 새로고침의 순간, 비즈니스 및 리더십 원칙, 끊임없이 학습하라</a></li> <li><a href="https://ink.posstree.com/hit-refresh/contents/3/">(3) 모든 변화는 내부에서 시작된다, 리더십, 혁신, 회사의 영혼</a></li> <li><a href="https://ink.posstree.com/hit-refresh/contents/4/">(4) 변화를 원한다면, 일과 열정, 변화와 문화, 행동하라, 변화하는 문화, 개개인의 성장</a></li> <li><a href="https://ink.posstree.com/hit-refresh/contents/5/">(5) 실수와 대처, 측정과 모범, 리더 갖춰야할 세 가지 자세, 파트너십을 통한 혁신</a></li> <li>히트 리프레시를 읽고 나서</li> </ul> <h2 id="책을-읽고-나서">책을 읽고 나서</h2> <p>지금까지 검색은 구글, 클라우드는 아마존이라는 공식이 일반적이였다. 하지만 최근 마이크로소프트가 내놓은 클라우드와 <code class="language-plaintext highlighter-rouge">ChatGPT</code>를 활용한 빙 검색 등으로 이 공식을 깨고 있다.</p> <p>2년전에 이 책을 읽었을 때에는 워낙 안좋은 이야기가 많아던 마이크로소프트가 어떻게 변화하기를 바라는지 궁금하여 이 책을 읽었다. 그때는 별 감흥이 없이 그냥 그랬지만, 최근에 다시 이 책을 읽어보고 많은 것을 느꼈다.</p> <p>사티아 나넬라가 취임하고 작성한 이 책은 마이크로소프트를 변화시킬 방법, 나아갈 길 등이 쓰여있다. 그리고 현재 그 방향대로 나아가고 있다. 즉, 사티아 나델라가 변화와 혁신을, 마이크로소프트의 영혼을 다시 가져왔다고 할 수 있다.</p> <p>그가 어떻게 문화를 혁신하고 이런 미래를 가져왔는지 궁금하다면 이 책을 꼭 읽어보길 바란다.</p> <p>사티아 나델라는 리더로써 많은 경험을 쌓아왔지만, CEO로써는 첫 경험이였다. 그래서 그는 자신이 생각하는 리더란 무엇인지 되돌아보는 것으로 이 책을 시작한다.</p> <ul> <li><a href="https://ink.posstree.com/hit-refresh/contents/1/">(1) 최고의 리더란 무엇일까, 모든 문제는 해결될 수 있다, 사람을 움직이는 방법, 공감 능력</a></li> </ul> <p>그리고 그는 현재 마이크로소프트가 가진 문제를 솔직히 고백한다. 새로고침해야 하는 순간이라고 말한다. 이를 자신의 경험에 비추어 설명한다.</p> <ul> <li><a href="https://ink.posstree.com/hit-refresh/contents/2/">(2) 새로고침의 순간, 비즈니스 및 리더십 원칙, 끊임없이 학습하라</a></li> </ul> <p>마이크로소프트가 가진 문제를 해결하기 위해서는 외부보다는 내부에 변화가 필요하다고 인식하고 있다. 리더십, 혁신, 회사의 영혼을 되돌리는 등 마이크로소프트가 가진 문제를 풀기위한 방법을 제시한다.</p> <ul> <li><a href="https://ink.posstree.com/hit-refresh/contents/3/">(3) 모든 변화는 내부에서 시작된다, 리더십, 혁신, 회사의 영혼</a></li> </ul> <p>하지만, 모든 문제를 리더 혼자서 해결할 수 없다. 그러므로 그는 다른 모든 직원들에게 변화를 원한다면 해야할 것들을 알려준다. 리더는 변화가 가능한 공간, 문화를 만들어 실제 변화를 일으킬 개인들이 열정을 가지고 행동할 수 있도록 도와야 한다고 했다.</p> <ul> <li><a href="https://ink.posstree.com/hit-refresh/contents/4/">(4) 변화를 원한다면, 일과 열정, 변화와 문화, 행동하라, 변화하는 문화, 개개인의 성장</a></li> </ul> <p>이런 변화에는 많은 실수와 문제가 있을 수 있다. 이를 성장하는 사고 방식을 통해 극복하고 앞으로 나아가는 방법에 대해서도 공유한다. 마지막으로는 마이크로소프트가 나아갈 방향, 파트너십을 통한 혁신 등을 이야기하며 이 책을 마무리한다.</p> <ul> <li><a href="https://ink.posstree.com/hit-refresh/contents/5/">(5) 실수와 대처, 측정과 모범, 리더 갖춰야할 세 가지 자세, 파트너십을 통한 혁신</a></li> </ul> <p>이 책을 통해서 CEO 한 사람이 어떻게 회사에 큰 변화를 가져올 수 있는지를 이해할 수 있다. 그래서 한 회사를 대표하는 대표자나, 문제를 안고 있는 그룹의 리더라면 한번쯤 읽어볼 만한 책이다. 하지만 그 외에 사람들에게는 큰 도움이 되지 않을 것 같다.</p> <p>사티아 나델라가 어떻게 CEO가 됐는지, 어떻게 혼자서 큰 기업의 변화를 일으키는지, 그리고 이를 위해서는 어떤 것들이 필요한지에 대해 궁금한 사람이라면 꼭 이 책을 읽어보길 바란다.</p> <p><a href="https://link.coupang.com/a/WLcKp" target="_blank" referrerpolicy="unsafe-url" style="display: block; text-align: center; margin: 0 40px;"> <img src="https://image5.coupangcdn.com/image/affiliate/banner/c5dfe0f0cc27939d1fa6c30370f96977@2x.jpg" alt="히트 리프레시:마이크로소프트의 영혼을 되찾은 사티아 나델라의 위대한 도전, 흐름출판, 사티아 나델라 저/빌 게이츠 서문/최윤희 역" style="width: 240px;" /> </a></p> <h2 id="이런-분들께-추천드려요">이런 분들께 추천드려요</h2> <ul> <li>CEO</li> <li>문제가 있는 부서, 그룹의 리더</li> <li>큰 변화를 일으키고 싶은 사람</li> <li>마이크로소프트의 변화를 알고 싶은 사람</li> <li>마이크로소프트의 CEO인 사티아 나델라가 궁금한 사람</li> </ul>dev.yakuza@gmail.com(5) 실수와 대처, 측정과 모범, 리더 갖춰야할 세 가지 자세, 파트너십을 통한 혁신2023-06-02T00:00:00+09:002023-06-14T12:52:15+09:00https://ink.posstree.com/hit-refresh/contents/5<div id="contents_list"> <h2 id="section">목차</h2> <ul> <li><a href="#블로그-리스트">블로그 리스트</a></li> <li><a href="#실수와-대처">실수와 대처</a></li> <li><a href="#측정과-모범">측정과 모범</a></li> <li><a href="#리더-갖춰야할-세-가지-자세">리더 갖춰야할 세 가지 자세</a></li> <li><a href="#파트너십을-통한-혁신">파트너십을 통한 혁신</a></li> <li><a href="#원하는-것을-이루기-위한-행동-원칙">원하는 것을 이루기 위한 행동 원칙</a></li> <li><a href="#파괴와-혁신">파괴와 혁신</a></li> <li><a href="#신뢰-방정식">신뢰 방정식</a></li> <li><a href="#미래를-예측하는-가장-좋은-방법">미래를 예측하는 가장 좋은 방법</a></li> <li><a href="#새로운-기술에-대한-자세">새로운 기술에 대한 자세</a></li> <li><a href="#장점과-혁신">장점과 혁신</a></li> <li><a href="#인사이트">인사이트</a></li> </ul> </div> <h2 id="블로그-리스트">블로그 리스트</h2> <p>이 블로그 포스트는 시리즈로 작성되어 있습니다. 다른 내용을 확인하고 싶으신 분들은 아래에 링크를 참고하시기 바랍니다.</p> <ul> <li><a href="https://ink.posstree.com/hit-refresh/contents/list/">목차</a></li> <li><a href="https://ink.posstree.com/hit-refresh/contents/1/">(1) 최고의 리더란 무엇일까, 모든 문제는 해결될 수 있다, 사람을 움직이는 방법, 공감 능력</a></li> <li><a href="https://ink.posstree.com/hit-refresh/contents/2/">(2) 새로고침의 순간, 비즈니스 및 리더십 원칙, 끊임없이 학습하라</a></li> <li><a href="https://ink.posstree.com/hit-refresh/contents/3/">(3) 모든 변화는 내부에서 시작된다, 리더십, 혁신, 회사의 영혼</a></li> <li><a href="https://ink.posstree.com/hit-refresh/contents/4/">(4) 변화를 원한다면, 일과 열정, 변화와 문화, 행동하라, 변화하는 문화, 개개인의 성장</a></li> <li>(5) 실수와 대처, 측정과 모범, 리더 갖춰야할 세 가지 자세, 파트너십을 통한 혁신</li> <li><a href="https://ink.posstree.com/hit-refresh/contents/conclusion/">히트 리프레시를 읽고 나서</a></li> </ul> <h2 id="실수와-대처">실수와 대처</h2> <p>사람은 누구나 어떤 새로운 것을 시도한다면 실수하고 실패하고 좌절한다. 리더도 사람이기에 실수를 하고 실패를 한다.</p> <blockquote> <p>리더는 두려움과 무기력함에 맞서 혁신해야 한다. 숙달 단게에 이르기까지 실패를 겪을 것이라는 사실을 인정하면서 기꺼이 불확실성을 받아들이고 위험을 감수하며 실수에 빠르게 대처해야 한다. 가끔은 나는 법을 배우는 새의 모습과 비슷하다는 느낌이 든다. 사람들은 잠깐 동안 날개를 퍼덕거리다가 땅 위를 뛰어다닌다. 하늘을 나는 법을 배우는 것이 하늘을 나는 것은 아니다.</p> </blockquote> <p>하지만 혁신은 이런 실수와 실패를 딪고 일어서야 이룰 수 있다. 사람은 누구나 실수를 하고 실패를 한다. 성장하는 사고는 이를 어떻게 받아들이고 대처해야 하는지에 달렸다.</p> <blockquote> <p>솔직히 나는 회의장에서 영감과 에너지를 얻었다. 하지만 내 자신에게는 화가 났다. 직급을 막론하고 여성 직원의 수를 늘리겠다는 내 자신과 마이크로소프트의 약속을 사람들에게 널리 알릴 소중한 기회를 망쳤기 때문이었다. 나는 좌절감을 느꼈다. 하지만 이 사건을 통ㅎ ㅐ압박받는 상황에서 성장하는 사고가 어떤 모습으로 나타나는지를 사람들에게 보여주기로 마음먹었다. 몇 시간 뒤에 나는 전 직원에게 이메일을 보냈다. 나는 직원들에게 해당 인터뷰 동영상을 보라고 권하고는 내가 질문에 완전히 잘못 대답했음을 재빨리 언급했다.</p> </blockquote> <p>엄청난 글로벌 기업의 마이크로소프트 CEO도 사람이다. 그도 실수를 하고 실패를 하고 좌절한다. 하지만, 이를 인정하고 성장하는 사고를 통해 대처하는 자세야 말로 우리가 배워야할 점이다. 그는 실수와 실패도 기회로 만드는 성장하는 사고를 가지고 있다.</p> <h2 id="측정과-모범">측정과 모범</h2> <p>어떤 일이던 측정하지 못한다면 추적과 감시가 불가능하다. 무언가를 개선하고 싶다면, 우선 무언가가 개선되고 있는지 확인하기 위한 방법을 반드시 갖추어야 한다.</p> <blockquote> <p>그리고 우리가 모든 요인을 측정한 이유다. 우리가 인간이기 때문에 측정된 데이터가 완벽하지는 않다. 하지만 측정하지 못한다면 추적과 감시는 불가능하다. 그래서 우리는 정기적으로 직원들을 살피고 그들의 상황을 확인한다.</p> </blockquote> <p>문화를 바꾸고 싶다면 문화가 바뀌고 있는지 측정할 방법이 필요하고, 직원 성장을 원한다면 직원 성장을 측정할 방법이 필요하다. 이런 측정 방법이 없다면, 변화하고 있는지, 변했는지 알 수 없다.</p> <blockquote> <p>경영학 잡지 <하버드 비즈니스="" 리뷰="">에 따르면 기업에서 리더가 차세대 리더를 키우기 위해 투자하는 시간이 전체 가용 시간의 10퍼센트도 되지 않는다고 한다. 최고 경영진마저 직원들의 잠재력을 개발해줄 시간이 없다면 회사 구성원들을 위한 성장 경로는 거의 고정된 것처럼 보일 것이다.</하버드></p> </blockquote> <p>어떤 변화를 원한다면 그 변화를 원하는 사람 자신(CEO 또는 리더)이 우선 모범을 보여야 한다. 대부분의 CEO들이 직원들이 자기 개발을 하지 않고 성장하지 않는다고 불평을 하지만, 정작 그 자신도 직원 성장을 위해 그 어떠한 노력도 하고 있지 않을 가능성이 매우 높다.</p> <p>무언가를 바꾸길 원한다면 우선 자기 자신이 모범이 되어야 한다.</p> <h2 id="리더-갖춰야할-세-가지-자세">리더 갖춰야할 세 가지 자세</h2> <p>다음은 사티아 나델라가 말하는 마이크로소프트의 리더가 갖춰야할 세가지 자세이다.</p> <ol> <li>함께 일하는 사람에게 명확하게 이야기 하라.</li> <li>리더는 자신이 이끄는 팀에서만이 아니라 조직 전체에 걸쳐 에너지를 생성해야 한다.</li> <li>리더는 일을 진행시켜서 성공으로 가는 길을 찾아야 한다.</li> </ol> <p>명확한 의사 전달, 나무가 아닌 숲을 보고 숲을 키울 수 있는 능력, 그리고 성공을 하기 위해 해결책을 찾는 자세를 언급했다.</p> <p>이를 정리해보면, 리더는 다른 리더 또는 멤버들의 입장에서 서서 그들이 발전할 수 있도록 돕고 이를 통해 일을 진행시켜 성공을 이루는 것을 말한다.</p> <h2 id="파트너십을-통한-혁신">파트너십을 통한 혁신</h2> <p>모든 혁신은 혼자서 이룰 수 없다. 필요하다면 경쟁사와도 파트너십 관계를 맺어야 한다.</p> <blockquote> <p>강당에서 내가 윗옷 주머니에 손을 넣어 아이폰을 꺼내든 순간 “헉”하는 소리와 작게 키득거리는 소리가 들렸다. (중략) “이것은 매우 독특한 아이폰입니다.” (중략) “저는 이 스마트폰을 아이폰 프로라고 부르고 싶습니다. 여기에는 마이크로소프트가 제공하는 모든 소프트웨어와 애플리케이션이 탑재돼 있기 때문입니다.” (중략) 현재 내가 가장 중요하게 전개하는 활동은 스마트폰을 쓰든 컴퓨터를 쓰든 상관없이 수십억 명에 달하는 우리 소비자에게 충족시키고 싶은 욕구가 있음을 분명히 드러내는 일이다. 그래야 우리가 계속 성장하기 때문이다. 목표를 달성하려면 가끔은 옛 경쟁자에게 겨눴던 칼을 거두고 깜짝 놀랄 만한 파트너십을 구축해야 한다.</p> </blockquote> <p>혁신이라하면 모두 혁신적인 제품을 떠올린다. 하지만 혁신은 어디에서도 일어날 수 있다. 뛰어난 비즈니스 모델, 누구도 생각해낼 수 없는 마케팅, 경쟁사와 다른 고객 서비스도 혁신이라 할 수 있다. 누구도 생각할 수 없는 놀라운 파트너십 역시 <code class="language-plaintext highlighter-rouge">혁신</code>이다.</p> <p>경쟁사 관계임에도 혁신적인 파트너십을 맺을 수 있으려면 갱쟁 관계를 뛰어넘는 뚜렷한 <code class="language-plaintext highlighter-rouge">목표</code>와 <code class="language-plaintext highlighter-rouge">비전</code>이 필요하다.</p> <p>다음은 사티아 나델라가 생각하는 건강한 파트너십위한 3C이다.</p> <ul> <li>생각(Concept)</li> <li>역량(Capabilities)</li> <li>문화(Culture)</li> </ul> <p>혁신적인 <code class="language-plaintext highlighter-rouge">생각(Concept)</code>을 실현해 낼 <code class="language-plaintext highlighter-rouge">역량(Capabilities)</code>이 있다면 실행하면 된다. 역량이 부족하다면 역량이 있는 사람 또는 기업과 <code class="language-plaintext highlighter-rouge">파트너십</code>을 맺으면 된다. 이런 생각들이 자연스러운 <code class="language-plaintext highlighter-rouge">문화</code>가 없다면 혁신적인 파트너십은 일어나지 않을 것이다.</p> <blockquote> <p>우리는 클라우드 시장에서 아마존과 치열한 경쟁을 벌인다. 이건 분명한 사실이다. 그렇다고 다른 분야에서 마이크로소프트와 아마존이 파트너십을 구축하지 못할 이유가 무엇인가? 예를 들어 아마존 파이어 태블릿 위에서 빙 검색 엔진이 동작하는 것처럼 말이다.</p> </blockquote> <p>회사의 다른 제품에 악영향을 미칠지라도, 파트너십을 맺고자 하는 기업이 회사의 다른 제품의 경쟁사 일지라도, 경쟁사와의 파트너십을 통해 사용자(고객)에게 뛰어난 가치를 줄 수 있다면, 그 어떤 파트너십도 맺을 수 있어야 한다.</p> <blockquote> <p>사람들은 성공하고 나면 애초에 자신을 성공으로 이끈 습관을 망각해버린다. 우리는 파터너십을 움직이는 근육을 다시 키워야 했다. 우리는 우리 업계를 처음부터 다시 살펴야 했고 우리 소비자가 애플 기기를 사용하든 리눅스 플랫폼을 사용하든 어도비 제품을 사용하든 여기에 우리의 가치를 덧붙일 길을 찾아야 했다.</p> </blockquote> <p>파트너십은 기업을 성장시키는 전략중 하나이다. 이 전략을 잘 활용하면 위대한 기업을 만들 수 있다. 파트너십을 잘 활용하기 위해서는 어떤 파트너가 됐든 그들과 새로운 가치를 창출할 수 있어야 한다.</p> <blockquote> <p>아무리 오래된 파트너라도 파트너십 구축은 어려운 과제다. (중략) 예를 들어 오랫동안 수억 대의 윈도우 컴퓨터를 판매한 델을 생각해보자. 2012년 마이크로소프트가 서피스 시리즈라는 자체 하드웨어 제품군을 설계하고 생산하겠다는 결정을 내렸을 때 델에게는 우리가 순수한 파트너에서 약간 애매한 파트너로 바뀌었다. 즉 파트너이자 직접적인 경쟁자로 바뀐 것이다. (중략) 하지만 이런 일을 겪으면서도 델과 마이크로소프트는 라이선스 계약을 체결하고 델의 랩톱에 윈도우를 탑재했을 뿐만 아니라 전 세계에 구축된 거대한 델의 유통망으로 통해 마이크로소프트 서피스 판매하는 등 서로에게 이익이 되는 분야에서는 계속 손을 잡았다. 실제로 델과 HP 등은 서피스의 인기를 확인하고는 자사의 제품 라인에 새로운 투인원 컴퓨터를 도입하는 혁신을 시작했다.</p> </blockquote> <p>파트너십 전략은 쉽지 않다. 파트너였던 기업이 경쟁사가 되기도 하기 때문이다. 지속적인 파트너십을 위해서는 서로에게 이득이 되어야 한다. 이렇게 서로 이득이 된다면 이는 곧 성공적인 파트너십으로 이어진다.</p> <h2 id="원하는-것을-이루기-위한-행동-원칙">원하는 것을 이루기 위한 행동 원칙</h2> <p>다음은 사티아 나델라가 생각하는 모든 기업이 원하는 것을 이루기 위해 중요하게 생각해야할 네가지 행동 원칙이다.</p> <ol> <li>기업은 데이터를 활용해 소비자 경험을 개선함으로써 소비자층을 끌어들여야 한다.</li> <li>디지털 기술을 이용하는 새로운 작업 환경을 구축하여 모바일 생산성을 높이고 공동 작업을 확대함으로써 직원들에게 힘을 부여해야 한다.</li> <li>기업 활동을 최적화하고 판매와 운용, 재무 등의 전 분야에서 업무 절차를 단순화, 자동해해야 한다.</li> <li>자사의 제품과 서비스, 그리고 비즈니스 모델을 변화시켜야 한다.</li> </ol> <h2 id="파괴와-혁신">파괴와 혁신</h2> <p>혁신을 위해서는 어쩌면 기존의 비즈니스 모델을 파괴해야 할지 모른다. 이런 용기가 없다면, 혁신은 오지 않고, 회사는 지속하여 존재할 수 없다.</p> <blockquote> <p>어쩌면 우리는 대단한 성공을 거둔 비즈니스 모델을 파괴할 용기가 없었는지도 모른다. 우리는 모든 경험에서 교훈을 얻었다. 미래를 창조하는 공식은 없다. 기업은 자신만이 해낼 수 있는 역할에 대해 완벽한 비전을 갖춰야 하고 그 다음에는 일이 진전되도록 신념과 역량으로 비전을 뒷받침해야 한다.</p> </blockquote> <h2 id="신뢰-방정식">신뢰 방정식</h2> <p>다음은 사티아 나델라가 생각하는 <code class="language-plaintext highlighter-rouge">신뢰를 쌓기 위한 방정식</code>이다.</p> <ul> <li>공감 + 공통된 가치 + 안전과 신뢰성 = 시간이 흐르는 동안 쌓이는 상화간의 신뢰</li> </ul> <p>그는 상대방과의 공감을 가장 주요시 여겼으며, 이런 공감을 바탕으로 공통된 가치, 안전과 신뢰성이 더해지면, 시간이 흐르면 흐를 수록 상호간의 신뢰가 두터워진다고 생각했다.</p> <blockquote> <p>“시간이 흐르는 동안 한결같이 지켜온 모습이 곧 믿음입니다.” - 링크드인 CEO, 제프 와이너</p> </blockquote> <h2 id="미래를-예측하는-가장-좋은-방법">미래를 예측하는 가장 좋은 방법</h2> <blockquote> <p>“미래를 예측하는 가장 좋은 방법은 미래를 발명하는 것이다” - 앨런 케이</p> </blockquote> <p>그 누구도 어떠한 미래가 올지 알 수 없다. 미래는 현재 우리가 하는 모든 행동의 결과다. 따라서 가장 근접하게 미래를 예측하는 것은 기대하는 미래가 되도록 현재 노력하고 행동하는 것이다.</p> <h2 id="새로운-기술에-대한-자세">새로운 기술에 대한 자세</h2> <p>새로운 기술은 끝임없이 나오고 진화한다. 이를 받아들이냐 그렇지 않으냐에 따라 미래가 크게 바뀐다.</p> <blockquote> <p>역사를 돌이켜보자. 산업혁명이 진행되던 19세기, 인간이 할 수 있는 일의 범위를 근본적으로 바꾼 응용 기술들이 영국에서 개발됐다. 자연스럽게 영국이 경제적 패권 다툼에서 절대 우위를 점했다. 다른 국가들은 영국이 경제적 패권 다툼에서 절대 우위를 점했다. 다른 국가들은 영국이 발견한 기술적 돌파구에 어떻게 반응했느냐에 운명이 결정됐다. 벨기에는 영국이 실천한 중요한 혁신을 받아들여 산업 발전을 뒷받침하는 철도 등의 인프라에 투자하고 친기업적인 규제 환경을 구축함으로써 산업 생산량을 영국과 맞먹는 수준으로까지 끌어올렸다. 그 결과 벨기에는 석탄과 금속 세공, 섬유 산업 분야에서 강자로 떠올랐다. 반면 스페인의 산업 생산성은 다른 유럽 국가들에 비해 상당히 뒤떨어졌다. 스페인이 다른 나라에서 진행된 혁신을 더디게 받아들인 데다 보호주의 정책으로 글로벌 경쟁력을 약화시켰기 때문이다.</p> </blockquote> <p>새로운 기술이 나오면 거부하기 보다는 받아들이고 발전시킬 수 있도록 노력해야 한다.</p> <h2 id="장점과-혁신">장점과 혁신</h2> <p>기업가가, 리더들이 혁신을 이루고 성공하기 위해서는 다음 질문을 끊임없이 반복해야 한다.</p> <blockquote> <p>“다른 사람에게는 없고 우리에게는 있는 것이 무엇인가? 어떻게 해야 남들에게는 없는 독특한 장점을 우리 모두에게 성장과 부를 가져다주는 원천으로 탈바꿈시킬까?”</p> </blockquote> <p>여기서 우리를 나로 바꾸면 개인의 성장과 미래에 관한 질문이 된다.</p> <blockquote> <p>“다른 사람에게는 없고 나에게는 있는 것이 무엇인가? 어떻게 해야 남들에게 없는 독특한 장점으로 나에게 성장과 부를 가져다주는 원천으로 탈바꿈시킬까?”</p> </blockquote> <p><a href="https://link.coupang.com/a/WLcKp" target="_blank" referrerpolicy="unsafe-url" style="display: block; text-align: center; margin: 0 40px;"> <img src="https://image5.coupangcdn.com/image/affiliate/banner/c5dfe0f0cc27939d1fa6c30370f96977@2x.jpg" alt="히트 리프레시:마이크로소프트의 영혼을 되찾은 사티아 나델라의 위대한 도전, 흐름출판, 사티아 나델라 저/빌 게이츠 서문/최윤희 역" style="width: 240px;" /> </a></p> <h2 id="인사이트">인사이트</h2> <ul> <li>사람은 누구나 실수하고 실패하고 좌절한다. 하지만 혁신은 이를 딪고 일어서야 이룰 수 있다.</li> <li>실수와 실패도 성장하는 사고를 통해 기회로 만들 수 있다.</li> <li>어떤 일이더 측정하지 못하면 추적과 감시가 불가능하고 개선 여부를 알 수 없다. 무언가를 개선하고 싶다면 측정 방법부터 정해라.</li> <li>남들에게 불평을 하기 전에 자기 자신이 먼저 모범을 보여라.</li> <li>명확하게 이야기하여 의사를 전달하라.</li> <li>나무(팀)만 보지 말고 숲(회사)을 보고 숲 전체를 키우도록 해라.</li> <li>성공으로 가는 길은 하나만이 아니다. 그러므로 성공으로 가는 길을 찾아 일을 진행시켜라.</li> <li>뛰어난 제품을 만드는 것만이 혁신이 아니다. 누구도 예상치 못한 파트너십 역시 혁신이다.</li> <li>혁신적인 파트너십을 통해 이루려는 목표와 비전이 있어야 한다.</li> <li>혁신적인 생각을 실현해 낼 역량이 있다면 실행하면 되고, 없다면 역량있는 기업(사람)과 파트너십을 맺으면 된다. 그리고 이런 생각을 할 수 있는 문화가 필요하다.</li> <li>회사가 가진 다른 제품의 경쟁사일지라도 고객에게 뛰어난 가치를 줄 수 있다면 파트너십을 맺어야 한다.</li> <li>성공적인 파트너십을 위해서는 어떤 파트너가 됐든 그들과 새로운 가치를 창출할 수 있어야 한다.</li> <li>지속적인 파트너십을 위해서는 서로 이득이 되어야 한다.</li> <li>기존의 비즈니스 모델을 파괴할 용기가 없다면 혁신은 없고, 회사는 지속될 수 없다.</li> <li>미래는 현재의 행동의 결과다. 따라서 미래를 예측하는 가장 좋은 방법은 원하는 미래를 위해 노력하고 행동하는 것이다.</li> <li>새로운 기술을 받아들이지 않는다면 뒷쳐질 수 밖에 없다.</li> <li>우리 회사만의 장점을 살려야 우리만의 혁신을 만들 수 있다.</li> </ul>dev.yakuza@gmail.com(4) 변화를 원한다면, 일과 열정, 변화와 문화, 행동하라, 변화하는 문화, 개개인의 성장2023-05-25T00:00:00+09:002023-06-14T12:52:15+09:00https://ink.posstree.com/hit-refresh/contents/4<div id="contents_list"> <h2 id="section">목차</h2> <ul> <li><a href="#블로그-리스트">블로그 리스트</a></li> <li><a href="#변화를-원한다면">변화를 원한다면</a></li> <li><a href="#일과-열정">일과 열정</a></li> <li><a href="#변화와-문화">변화와 문화</a></li> <li><a href="#행동하라">행동하라</a></li> <li><a href="#성장하는-사고">성장하는 사고</a></li> <li><a href="#변화하는-문화">변화하는 문화</a></li> <li><a href="#개개인의-성장">개개인의 성장</a></li> <li><a href="#인사이트">인사이트</a></li> </ul> </div> <h2 id="블로그-리스트">블로그 리스트</h2> <p>이 블로그 포스트는 시리즈로 작성되어 있습니다. 다른 내용을 확인하고 싶으신 분들은 아래에 링크를 참고하시기 바랍니다.</p> <ul> <li><a href="https://ink.posstree.com/hit-refresh/contents/list/">목차</a></li> <li><a href="https://ink.posstree.com/hit-refresh/contents/1/">(1) 최고의 리더란 무엇일까, 모든 문제는 해결될 수 있다, 사람을 움직이는 방법, 공감 능력</a></li> <li><a href="https://ink.posstree.com/hit-refresh/contents/2/">(2) 새로고침의 순간, 비즈니스 및 리더십 원칙, 끊임없이 학습하라</a></li> <li><a href="https://ink.posstree.com/hit-refresh/contents/3/">(3) 모든 변화는 내부에서 시작된다, 리더십, 혁신, 회사의 영혼</a></li> <li>(4) 변화를 원한다면, 일과 열정, 변화와 문화, 행동하라, 변화하는 문화, 개개인의 성장</li> <li><a href="https://ink.posstree.com/hit-refresh/contents/5/">(5) 실수와 대처, 측정과 모범, 리더 갖춰야할 세 가지 자세, 파트너십을 통한 혁신</a></li> <li><a href="https://ink.posstree.com/hit-refresh/contents/conclusion/">히트 리프레시를 읽고 나서</a></li> </ul> <h2 id="변화를-원한다면">변화를 원한다면</h2> <p>변화를 원한다면, 현재 상황을 명확히 정의하고 왜 이렇게 되었는지 파악을 해야 한다.</p> <blockquote> <p>사람들의 말을 들으면서도 내 머리는 여전히 두 가지 질문에 대한 답을 찾았다. 첫 번째 질무은 이렇다. 어째서 우리는 이 자리에 있는가? 이 질문에 대한 답을 찾는 과정은 앞으로 몇 년간 회사가 걸어갈 길을 정의하는 작업이기도 했다. 두 번째 질문은 이렇다. 다음에 할 일은 무엇인가?</p> </blockquote> <p>변화란 성질이나 모양, 상태가 바뀌는 것을 말한다. 하지만 현재의 상태를 정확히 파악하지 못하고 나아간다면, 도착한 상태가 현재 상태와 다른지, 즉 변화가 있었는지 알 수가 없다. 죽어라 열심히 했지만, 결국 제자리 걸음일 가능성이 있다는 것이다.</p> <p>따라서 변화를 원한다면 현재 상황을 명확히 정의하고 바뀌고자 하는 상태를 정의해야 한다. 그리고 바뀌고자 하는 상태에 맞춰 앞으로 나아가야 한다.</p> <p>리더가 현재 상황을 파악하기 위해서는 경청을 해야 한다. 다른 멤버들의 의견이나 현재 인식하고 있는 내용을 경청함으로써 현재 상태를 파악할 수 있다. 또한 리더는 이렇게 파악한 현재 상태에서 다른 멤버들이 나아갈 방향을 명확하게 알려줘야 한다. 그래야만 변화를 일으킬 수 있다.</p> <p>다음은 사티아 나델라가 인식한 마이크로소프트의 문제이다. 대부분의 리더들에게도 필요한 내용이므로 옮겨 적었다.</p> <ul> <li>우리의 사명감, 세계관, 사업, 혁신에 대한 포부를 주기적으로, 그리고 명확하게 알린다.</li> <li>위에서부터 아래로 회사 문화를 변화시키고 적절한 팀을 적재적소에 배치한다.</li> <li>파이를 키우고 사용자에게 기쁨을 주는 새롭고 놀라운 파트너십을 구축한다.</li> <li>차세대의 혁신과 플랫폼 변화를 따라잡을 준비를 한다. 임박해온 모바일 퍼스트와 클라우드 퍼스트 세상을 장악하기 위한 기회를 재구성하고 신속하게 실천한다.</li> <li>시간이 흘러도 변하지 않는 가치를 추구하고 모두를 위해 생산성과 경제 성장을 회복한다.</li> </ul> <h2 id="일과-열정">일과 열정</h2> <p>대부분의 사람들은 자신의 일에 열정을 가지고 있으며 헌신적이다. 단지, 문화와 분위기가 그런 건 업무에 도움이 안된다고, 학습시켰기 때문에 모두가 열정과 헌신이 없이 일을 하고 있을 뿐이다. 만약 사람들에게 적절한 지원과 자원이 투입된다면 사람들은 열정적으로 일할 것이다.</p> <blockquote> <p>몇몇은 이 훈련이 쓸모가 없을 것이라고, 어쩌면 리더라면 응당 해야 할 업무 중 하나라고 암묵적으로 동의해주는 자리가 될 수도 있을 거라고 예측했다. 우리는 참석자들이 피곤해 할 거라고 예상했다. 그들은 까다로운 사람들이었고 지인들과만 어울리려는 경향이 강했다. 무엇보다도 그들은 회사의 문화는 CEO나 인사 담당자가 신경 쓸 문제라고 말해왔다. 하지만 우리의 판단은 완전히 틀렸다. 토론은 저녁 늦게까지 이어졌다. 많은 경연진이 팀을 이끄는 과정에서 다른 사람들이 겪은 경험을 함께 공유하고 모두가 열망하는 문화를 탄생시키는 방법에 대해 브레인스토밍했기 때문이다.</p> </blockquote> <h2 id="변화와-문화">변화와 문화</h2> <p>만약, 당신이 회사의 어떤 변화를 원한다면 그 변화에 근본이 되는 문화를 바꾸어야 한다.</p> <blockquote> <p>문화는 확싫게 정의하기 어려운 모호한 용어일지 모른다. 통찰력이 돋보이는 ‘문화’에서 저명한 영문학자이자 문화 비평가인 테리 익턴은 문화에 관한 생각은 다면적이라고, “일종의 사회적 무의식”이라고 적었다. (중략) 그중 조직과 가장 관련 깊은 요소는 사람들이 함께 살면서 매일 호흡하는 가치와 관습, 믿음과 상징적 행위다. 문화는 유기적이고 유의미한 뭔가가 누적되어 습관화된 것이다. (중략) 내 생각에 문화란 개인의 사고방식이 모인 복잡한 시스템이다. 조직이 어떻게 생각하고 행동할지를 문화가 결정한다고 하지만 문화의 틀을 빚는 주체는 개인이다.</p> </blockquote> <p>이를 개인에게 적용하면 문화는 일종의 습관이 된다. 당신의 인생을 바꾸고 싶다면 습관을 바꿔야 한다. 습관이 바뀌면 당신은 큰 변화를 가져올 수 있다.</p> <h2 id="행동하라">행동하라</h2> <p>말로만 변화를 추구한다고 변화는 찾아오지 않는다. 변화를 원한다면 행동해야 한다.</p> <blockquote> <p>우리는 케냐 나뉴키 같은 가난한 시골 지역이 웹에 접속할 수 있도록 ‘TV 유휴 채널’을 활용하는 이너넷 접속 기술을 개발했었다. 비용은 저렴하지만 속도는 빠른 기술이었다. 우리는 윈도우 10 자체를 널리 알릴 수 있을 뿐만 아니라 지리적 혹은 사회경제적 위치와는 상관없이 누구나 윈도우 10을 활용할 수 있음을 알릴 수 있었다. (중략) 기술이 변화를 이끌고 경제성장의 기회를 실례로 보여주는 동부 아프리카보다 우리의 새로운 사명과 문화를 더욱 잘 설명해주는 곳이 있을까? (중략) 하지만 기술이 절망적인 빈곤과 희망의 간극을 메울 수도 있는 아프리카의 외딴 시골 농부를 포함해 모든 소비자가 처한 상황을 이해하고 싶은 우리의 열망을 보여줄 예정이었다. 새로운 문화적 사고를 수용함으로써 우리는 더 많이 귀를 기울이고 더 많이 배우는 동시에 더 적게 말할 수 있었다.</p> </blockquote> <p>사티아 나델라는 자신이 정한 사명을 지키기 위해, 자신이 먼저 행동하는 모습을 보였다. 이런 모습이 그가 진정으로 변화를 원하고 있음을 의미하며, 앞장 서서 문화를 바꾸는 모습으로 보여진다. 리더가 변화를 원한다면 이와같이 말뿐만 아니라 행동으로 보여줘야 한다.</p> <h2 id="성장하는-사고">성장하는 사고</h2> <p>다음은 사티아 나델라가 성장하는 사고를 위해 매일 실천해야 하는 세가지 방법이다.</p> <ol> <li><code class="language-plaintext highlighter-rouge">우리는 소비자에게 집중해야 한다</code>: 소비자가 정확히 표현한 적이 없고 한 번도 충족된 적이 없는 요구를 해온다면 훌륭한 기술로 그것을 충족시키겠다는 열망과 호기심이 사업의 중심에 자리 잡아야 한다. 더 깊은 통찰로 소비자의 요구 사항을 흡수하고 공감하지 않는다면 소비자의 요구를 충족시킬 방법이 없다.</li> <li><code class="language-plaintext highlighter-rouge">적극적인 자세로 다양성과 포용성을 추구해야 가장 훌륭한 성과를 얻는다</code>: 우리의 사명이 이야기하듯 세상에 도움이 되고자 한다면 세상에 대해 깊이 생각해야 한다. 직원들의 다양성이 지속적으로 확대돼야 하며 사고와 판단에는 광범위한 의견과 관점이 수용되어야 한다.</li> <li><code class="language-plaintext highlighter-rouge">우리는 하나의 회사, 하나의 마이크로소프트다</code>: 여러 세력으로 구성된 연합체가 아니다. 혁신과 경쟁은 우리 내부에 존재하는 페쇄적인 공간을 조직을 가르는 경계선을 인정하지 않는다. 따라서 우리는 장벽을 뛰어넘는 방법을 배워야 한다. 우리는 한 가지 공통된 사명 아래 모인 가족이다. 우리의 사명은 조직 내부를 안정시키는 것이 아니다. 편안한 공간 밖으로 나가 소비자에게 손을 내밀고 그들에게 가장 중요한 일을 하는 것이다.</li> </ol> <p>끊임없이 성장하기 위해서는 소비자에 집중하며 다양성과 포용성을 추구해야 한다. 또한, 사내의 정치로 팀을 나누기보다는 다 함께 하나가 되어 위대한 목표를 달성하기 위해 노력해야 한다.</p> <h2 id="변화하는-문화">변화하는 문화</h2> <p>문화를 바꾸는 일은 끝이 없다. 문화를 바꾸는 일은 종료일이 없으며, 목표가 없다. 목표가 없다는 것은 문화가 계속 바뀔 수 있음을 의미한다.</p> <blockquote> <p>우리는 많은 진전을 이뤘지만 결코 완수하지 못할 것이다. 문화 쇄신 작업은 시작일과 종료일이 정해진 프로그램이 아니다. 그것은 존재의 방식이다. 솔직히 말해 나는 그 방식과 끈으로 연결된 상태다. 그 방식에서 어떤 결점이 발견되는 순간 나는 가슴이 뛴다. 누구든 결점을 지적한다면 내게 통찰이라는 선물을 안겨준 셈이다. 문화 쇄신 작업은 날마다 자신에게 질문을 던지는 행위다. 오늘 내가 고정된 사고로 생각한 지점은 어디일까? 내가 성장하는 사고로 생각한 지점은 어디일까?</p> </blockquote> <p>우리는 살면서 유행(문화)이 자주 바뀌는 것을 경험한다. 문화는 우리의 삶처럼 유기적으로 변화한다. 따라서 회사내에 문화를 만들고 싶다면, 이 문화가 끝임없이 변화할 수 있음을 인정하고, 그 변화를 위해 노력해야 한다.</p> <p>이렇게 변화하는 문화는 성장하는 사고 방식에서 비롯될 수 있다. 고정된 사고 방식은 한번 정해진 틀에서 벗어나기 어렵다. 따라서 한번 문화가 정착되면 그 문화를 계속 이어가려는 성향이 나타난다.</p> <blockquote> <p>고정된 사고에 기초한 결정은 계속 하던 대로 하는 분위기를 더욱 키운다. 지금까지는 새로운 버전의 윈도우가 출시되면 기존 윈도우 사용자는 돈을 내고 업그레이드를 해야 했다. 윈도우 및 디바이스 부문 총괄 부사장인 테리 마이어슨이 성장하는 사고를 바탕으로 변화를 시도했다. 그는 수익을 포기하고 기존 사용자에게 한정된 기간 동안 무료 업그레이드를 실시했다. 1년이 약간 넘는 기간 동안 진행된 윈도우 업그레이드 작업에 수억 명이 참여했다. 그 숫자는 아직도 늘어나고 있다. 우리는 소비자가 윈도우를 사랑하기를, 그래서 가장 개인적이고 안전한 기기를 사용하는 방향으로 움직이기를 바랐다.</p> </blockquote> <p>하지만 성장하는 사고 방식은 지금까지의 계속하던 것만 하는 것이 아니라 기존의 틀을 깨고 창의적이고 혁신적으로 생각하는 것을 의미한다. 이는 유기적으로 변화는 문화에 알맞는 사고 방식이다. 따라서 문화를 바꾸고 싶다면 성장하는 사고 방식을 취해야 한다.</p> <h2 id="개개인의-성장">개개인의 성장</h2> <p>사람들은 미지에 대한, 변화가 가져올 알지 못할 미래에 대한 두려움 때문에 변화하지 않으려 저항한다.</p> <blockquote> <p>문화 쇄신은 어려운 작업이다. 고통스러울 수도 있다. 사람들이 변화에 저항하는 근복적인 이유는 미지에 대한 두려움 때문이다. 정말 중요한지만 확실한 답이 없는 질문은 사람들을 두렵게 한다.</p> </blockquote> <p>사람들이 성장하는 사고를 하고 두려움을 극복하도록 성장한다면 이는 자연스럽게 극복될 것이고, 이는 곧 문화의 변화로 이어질 것이다.</p> <p>문화를 바꾸는 열쇠는 개개인의 성장, 임파워(Empower)에 있다.</p> <p><a href="https://link.coupang.com/a/WLcKp" target="_blank" referrerpolicy="unsafe-url" style="display: block; text-align: center; margin: 0 40px;"> <img src="https://image5.coupangcdn.com/image/affiliate/banner/c5dfe0f0cc27939d1fa6c30370f96977@2x.jpg" alt="히트 리프레시:마이크로소프트의 영혼을 되찾은 사티아 나델라의 위대한 도전, 흐름출판, 사티아 나델라 저/빌 게이츠 서문/최윤희 역" style="width: 240px;" /> </a></p> <h2 id="인사이트">인사이트</h2> <ul> <li>변화란 성질이나 모양 상태가 바뀌는 것을 말한다.</li> <li>변화를 원한다면 현재 상태와 바뀌고자 하는 상태를 명확히 정의해야 한다.</li> <li>리더가 현재 상태를 명확히 정의하기 위해서는 경청해야 한다.</li> <li>대부분의 사람들은 자신의 일에 열정을 가지고 있으며 헌신적이다.</li> <li>어떤 변화를 원한다면 그 변화에 근본이 되는 문화를 바꾸어야 한다.</li> <li>자신에게 변화를 일으키고 싶다면 그 근본이 되는 습관(문화)을 바꿔야 한다.</li> <li>진정한 변화를 원한다면 말뿐만 아니라 행동을 해야 한다.</li> <li>문화는 계속적으로 변한다. 따라서 성장하는 사고 방식을 통해 끊임없이 변화를 추구해야 한다.</li> <li>성장하는 사고를 하고 두려움을 극복하도록 개개인이 성장한다면, 문화는 자연스럽게 변화할 것이다.</li> </ul>dev.yakuza@gmail.com(3) 모든 변화는 내부에서 시작된다, 리더십, 혁신, 회사의 영혼2023-05-18T00:00:00+09:002023-06-14T12:52:15+09:00https://ink.posstree.com/hit-refresh/contents/3<div id="contents_list"> <h2 id="section">목차</h2> <ul> <li><a href="#블로그-리스트">블로그 리스트</a></li> <li><a href="#모든-변화는-내부에서-시작된다">모든 변화는 내부에서 시작된다</a></li> <li><a href="#리더십">리더십</a></li> <li><a href="#혁신">혁신</a></li> <li><a href="#회사의-영혼">회사의 영혼</a></li> <li><a href="#목표와-관점">목표와 관점</a></li> <li><a href="#인사이트">인사이트</a></li> </ul> </div> <h2 id="블로그-리스트">블로그 리스트</h2> <p>이 블로그 포스트는 시리즈로 작성되어 있습니다. 다른 내용을 확인하고 싶으신 분들은 아래에 링크를 참고하시기 바랍니다.</p> <ul> <li><a href="https://ink.posstree.com/hit-refresh/contents/list/">목차</a></li> <li><a href="https://ink.posstree.com/hit-refresh/contents/1/">(1) 최고의 리더란 무엇일까, 모든 문제는 해결될 수 있다, 사람을 움직이는 방법, 공감 능력</a></li> <li><a href="https://ink.posstree.com/hit-refresh/contents/2/">(2) 새로고침의 순간, 비즈니스 및 리더십 원칙, 끊임없이 학습하라</a></li> <li>(3) 모든 변화는 내부에서 시작된다, 리더십, 혁신, 회사의 영혼</li> <li><a href="https://ink.posstree.com/hit-refresh/contents/4/">(4) 변화를 원한다면, 일과 열정, 변화와 문화, 행동하라, 변화하는 문화, 개개인의 성장</a></li> <li><a href="https://ink.posstree.com/hit-refresh/contents/5/">(5) 실수와 대처, 측정과 모범, 리더 갖춰야할 세 가지 자세, 파트너십을 통한 혁신</a></li> <li><a href="https://ink.posstree.com/hit-refresh/contents/conclusion/">히트 리프레시를 읽고 나서</a></li> </ul> <h2 id="모든-변화는-내부에서-시작된다">모든 변화는 내부에서 시작된다</h2> <p>조직이든, 사람이든 모든 변화는 내부에서 시작된다. 아니 내부에서만 변화시킬 수 있다. 다른 사람을 변화 시키는 것은 불가능에 가깝다. 무엇가 변화를 원한다면, 나부터, 우리 조직부터 바뀌어야 한다.</p> <blockquote> <p>“누구도 반박하지 못하는 한 가지 사실은 대형 조직이라면 ‘견뎌야 할’ 모든 변화가 내부에서 시작된다는 점이다.” - 레이 오지</p> </blockquote> <p>지속할 수 있는 기업, 서비스를 위해서는 기존 사업을 완전히 뒤엎을 필요가 있다(<code class="language-plaintext highlighter-rouge">히트 리프레시</code>). 즉 지속적으로 성장하기 위해서 때로는 내부를 완전히 바꾸어야 할 때가 있다.</p> <blockquote> <p>STB를 마이크로소프트 안에서 영향력 있는 조직으로 성장시킨 서버, 즉 윈도우 서버와 SQL 서버가 이제 STB의 발목을 잡고 STB의 혁신과 성장을 방해하고 있었다.</p> </blockquote> <p>종종 기업에서는 기존의 캐시카우가 발목을 잡을 때가 많다. 새로운 사업을 하고 싶지만 기존의 캐시 카우의 악영향을 줄 가능성이 있어 주저할 때가 있다. 하지만 진정으로 지속할 수 있는 기업을 만들고 싶다면 캐시 카우의 악영향을 줄 지라도 새로운 사업을 시도해야 한다.</p> <p>정체된 기업에는 미래가 없다. 세상은 빠르게 바뀌고 있는데, 예전에 성공한 서비스(캐시 카우)에 만족하여 그 자리에 그대로 서 있는다면 그 기업은 곧 패망의 길로 들어서게 될 것이다. 우리가 세상의 흐름을 바꾸는 것은 불가능에 가깝다. 그러니 세상이 변화에 맞춰 우리 내부도 변화해야 한다.</p> <p>예전에 성공한 캐시 카우를 기반으로 지속적으로 새로운 사업에 투자를 해야 한다. 이 새로운 사업이 캐시 카우를 헤치더라도 말이다.</p> <blockquote> <p>나는 목적지에 관해 대단히 훌륭한 그림을 그렸다. 하지만 내 역할이 STB 리더들에게 자부심과 열망을 불어넣어 나와 함께 목적지로 향하게 하는 것이라는 사실도 인식했다. (중략) 그래서 우선 내가 이끌 팀의 이야기에 귀를 기울이는 작업에 나섰다. 이 일이 잘되면 팀원들의 존경을 받을 것이다. 그리고 오직 그때에만 우리가 함께 새롭고 더 나은 곳으로 과감하게 나아갈 수 있었다.</p> </blockquote> <p>무턱대고 새로운 사업을 진행한다면, 기존 사업의 성공의 맛을 본 멤버들은 반대를 할 것이다. 따라서 이런 멤버들의 이야기를 듣고 설득하는 과정이 반드시 필요하다.</p> <p>멤버들의 동의가 있어야 새로운 것을 시작할 수 있다. 모두가 이해하고 동의하지 않는다면 지금까지의 성장 동력을 잃을 뿐만 아니라 성장 동력이였던 멤버들도 잃을 수 있다.</p> <h2 id="리더십">리더십</h2> <p>리더십은 어떤 결정을 내리고 사람들이 이 결정을 따르도록 만드는 것이다.</p> <blockquote> <p>조직 구축은 상향식과 하향식의 양방향으로 일이 진행되도록 명확한 비전과 문화를 갖추고 동기를 부여하는 노력에서부터 시작된다.</p> </blockquote> <p>리더가 내린 결정을 모든 멤버가 합의와 동의에 의해 진행된다면 이 조직은 빠르게 앞으로 나아갈 수 있을 것이다. 하지만 대부분의 조직에서 모든 멤버의 동의와 합의로 일을 진행할 수는 없다. 이럴 때에도 리더는 자신의 결정에 따르도록 만들어야 한다. 이를 위해서는 회사의 비전과 문화를 잘 다져야 한다.</p> <p>멤버가 리더의 결정에 의문점이 있어도 이 결정이 회사의 비전과 부합하다면 이 일을 진행할 것이다. 또한 최대한 많은 정보를 투명하게 공유하는 문화가 있다면, 리더가 왜 이런 결정을 했는지 이런 일이 왜 필요한지 멤버가 이해할 수 있을 것이다.</p> <blockquote> <p>마지막에 화재 현장을 빠져 나온 소방관 대장은 산불이 계속 번지는 것을 막으려면 작은 불을 놓아야 한다는 것을 알았다. 하지만 대장의 지시를 따르는 대원은 아무도 없었다. 대장은 대원들을 안전한 곳으로 대피시키는 일에는 능했지만 상황은 공유하지 않았기 때문에 효과적으로 리더십을 발휘하지 못했다. 그의 팀은 최악의 대가를 치렀다.</p> </blockquote> <p>모든 이가 납득하지 못하는 일을 진행할 때에는 최대한 많은 정보를 공유하고 이 일이 필요한 일임을 설득해야 한다. 내부에서 이를 받아 들이지 못한다면 지속적으로 이 일을 진행하기 어렵다.</p> <div class="in-feed-ads" style=" display: flex; width: 100%; height: 300px; justify-content: center; align-items: center; "> <div style="width: 100%"> <script src="https://ads-partners.coupang.com/g.js"></script> <script> new PartnersCoupang.G({ id:371043,"trackingCode":"AF7212946","template":"carousel","width":"100%","height":"300" }); </script> </div> </div> <h2 id="혁신">혁신</h2> <p>혁신을 위해서는 사용자를 기준으로 생각해야 하며, 과거의 영광보다 미래를 생각해야 한다. 사용자가 원한다면 우리가 가진 모든 것을 바꿀 각오를 해야 혁신이 이뤄진다.</p> <blockquote> <p>마이크로소프트는 ‘리눅스에서 파생된 오픈 소스 소프트웨어는 적’이라는 명제를 오랫동안 고수했다. 하지만 더 이상 그런 태도를 고수할 형편이 못 돼다. 우리는 현재 상황을 토대로 소비자와 만나야 했다. 무엇보다 우리는 백미러를 통해서가 아니라 미래 지향적인 관점에서 앞에 놓인 기회를 바라보아야 해다. 우리는 제품명을 ‘윈도우 애저’에서 ‘마이크로소프트 애저’로 바꿨다. 우리 클라우드가 윈도우에만 국한되지 않았음을 명확하게 밝히기 위해서이다.</p> </blockquote> <p>마이크로소프트는 윈도우라는 OS를 가지고 있다. 물론 서버용으로 가지고 있어 클라우드 서비스를 제공할 때 윈도우 OS만을 제공했다. 하지만, 현실에서는 사람들은 리눅스 서버를 원했다. 자세 제품인 윈도우를 버려야 할 때였다. 이를 통해 마이크로소프트는 윈도우 서버에서 발생하는 이익이 감소하게 될 것이였다. 하지만, 사용자들은 이미 리눅스를 원했으며, 모든 사람들이 이를 인지하고 있었다.</p> <p>지금까지의 리더들은 캐시 카우인 윈도우 서버를 버릴 수 없었다. 하지만 사티아 나델라는 과감한 결정을 통해 사용자를 만족시키는 것을 택했다. 이를 통해 더 많은 사용자가 마이크로소프트의 클라우드 서비스를 이용했으며 결과적으로 더 많은 이익을 가져왔다.</p> <blockquote> <p>우리는 “현장을 우선시하는” 문화를 받아들여야 했다. 혁신적인 기술을 개발하는 것만큼이나 그 기술을 현장에서 어떻게 운영하는지 역시 중요하다는 걸 나를 포함한 우리 모두가 깨달아야 했다. 우리의 스카이프 통화에는 수십 명의 엔지니어는 물론 소비자와 직접 상대하는 현장 직원들이 붙었다. 그들은 어떤 문제든 힘을 모아 상황을 정리하고 해결하는 사람들이었다. 사고가 발생할 때마다 근본적인 원인을 철저하게 분석하는 작업이 진행된다면 우리는 끊임없이 배우고 발전할 수 있을 것이었다. 나는 엔지니어들이 일하는 모습을 보기 위해 가끔 전화 회희에 참여했다. 중요한 것은 책임자가 공푸감을 느끼거나 직원들을 당황하게 만드는 대신 당면한 문제를 해결하고 그 과정에서 교훈을 얻는 분위기를 조성하는 태도였다.</p> </blockquote> <p>혁신을 위해, 또는 생산성을 위해서는 회사의 문화와 분위기가 중요하다. 실패에 대한 책임을 지는 분위기 보다 이를 통해 교훈을 얻고 배우는 분위기를 조성해야 한다. 마이크로소프트의 이런 분위기가 없었다면, 여전히 윈도우 서버만을 클라우드로 제공했을 것이다. 그들의 문화가 현장의 목소리를 듣도록, 실패해도 괜찮도록 문화가 바뀌었다.</p> <p>이를 통해 현장에서의 목소리, 즉 고객의 목소리를 경청하고 이를 사업에 반영할 수 있게 되었다. 이런 변화가 윈도우 애저가 아닌 마이크로소프트 애저라는 혁신을 가져왔으며 클라우드 분야에서 큰 성공을 거둘 수 있게 되었다.</p> <h2 id="회사의-영혼">회사의 영혼</h2> <p>우리는 얼마나 자주 자신을 돌아보고 있을까? 삶에 대해, 미래에 대해, 인생에 대해 진지하게 고민해본 적이 있을까?</p> <blockquote> <p>내 비전은 무엇인가? 비전을 달성하기 위해 필요한 전략은 무엇인가? 성공은 어떤 모습이고 성공을 위해 어디에서부터 시작해야 하는가? 지금 내 글에 대해 그리고 오늘까지 이어진 과정에 대해 곰곰이 생각해 보았다.</p> </blockquote> <p>리더는 자신의 위치에서 이런 고민들을 해봐야 한다. 아무 고민없이 시키는 일만, 주어진 일을 지시하는 일만 하는 것이 리더의 일이 아니다.</p> <p>회사는 영혼을 가지고 있다. 이 영혼은 회사가 추구하는 가치와 문화에서 나온다. 이런 가치와 문화는 회사의 리더로부터 나온다.</p> <blockquote> <p>“우리 업게는 전통을 존중하지 않습니다. 우리 업계는 혁신을 존중합니다. 우리 모두 모바일 퍼스트와 클라우드 퍼스트 환경에서 마이크로소프트가 성공하도록 노력해야 합니다.”</p> </blockquote> <p>회사의 영혼은 회사가 추구하는 가치, 문화는 회사의 미래를 결정한다.</p> <blockquote> <p>스티브 잡스는 회사의 영혼이 무엇인지 잘 알았다. 잡스는 이렇게 말했다. “디자인이란 창작물의 밑바탕을 이루는 영혼으로서 제품이나 서비스의 외관에 드러난다.”</p> </blockquote> <p>그러므로 리더는 회사가 추구하는 가치, 문화에 대해서 진지하게 고민하고 이를 설정하여 회사의 영혼을 불어넣어야 한다.</p> <h2 id="목표와-관점">목표와 관점</h2> <p>회사는 언제나 목표와 관점을 바꿀 수 있는 유연함이 필요하다. 세상은 빠르게 바뀌고 있는데, 이전에 세운 목표를 고수하거나 회사가 제품 또는 시장을 바라보는 관점을 유지한다면, 회사는 뒤쳐질수 밖에 없다.</p> <blockquote> <p>1970년대 빌 게이츠와 폴 앨런은 모든 책상과 모든 가정에 컴퓨터를 보급하겠다는 목표를 세우고 마이크로소프트를 시작했다. 두 사람은 대담하고 의욕적이며 원대한 포부를 품었고 목표를 이뤘다. 기술은 대중화됐고 개인의 요구에 맞게 변형됐다. (중략) 하지만 세상은 변했고 이제 우리는 세상을 바라보는 관점을 바꿔야 한다.</p> </blockquote> <p>이런 목표와 관점 변화는 새로운 사업 진행으로 이어질 것이다. 세상의 변화에 발맞춰 새로운 사업을 준비중이라면, 이미 있는 시장이 아닌 새로운 시장을 만들려고 해야 한다.</p> <blockquote> <p>노키아는 휴대전화 부분에서 세계 1위에서 3위로 밀려났다. 2012년 시장 탈환에 나선 노키아 CEO 스티븐 엘롭은 윈도우를 노키아 스마트폰의 주요 운영 체제로 채택할 것이라고 발표했다. 진전을 이루기는 했으나 노키아와 마이크로소프트는 여전히 1, 2위와는 거리가 먼 3위였다. 마이크로소프트가 노키아 휴대전화 부분을 인수한 목적 뒤에는 노키아의 엔지니어와 디자이너가 마이크로소프트의 소프트웨어 개발 기술과 결합한다면 윈도우 폰의 성장 속도가 빨라지고 모바일 생태계에서 마이크로소프트의 힘이 전반적으로 커질 것이라는 희망이 자리잡고 있었다. (중략) 나는 반대하는 쪽에 표를 던졌다. 나는 스티브를 존경했다. 또한 시장점유율을 끌어올려 확실한 세 번재 생태계를 구축한다는 논리도 이해했다. 하지만 어째서 우리가 규칙을 바꾸는 대신 휴대전화 부분에서 세 번째 생태계를 탕생시켜야 하는지 이유를 찾지 못했다.</p> </blockquote> <p>만약 기존 시장에 진입하고 싶다면, 시장에 존재하는 다른 제품들과 확실한 차별화, 신선한 접근 방법이 필요하다. 이런 점이 없다면 기존 시장 진입은 실패할 가능성이 높다.</p> <blockquote> <p>우리에게 가장 필요한 행동은 모바일 컴퓨팅 분야에 차별화된 신선한 방법으로 접근하는 것이었다. (중략) 우리가 휴대전화 사업에 뛰어들고 싶다면 정말 차별화된 요인을 갖춘 다음에 나서야 한다.</p> </blockquote> <p><a href="https://link.coupang.com/a/WLcKp" target="_blank" referrerpolicy="unsafe-url" style="display: block; text-align: center; margin: 0 40px;"> <img src="https://image5.coupangcdn.com/image/affiliate/banner/c5dfe0f0cc27939d1fa6c30370f96977@2x.jpg" alt="히트 리프레시:마이크로소프트의 영혼을 되찾은 사티아 나델라의 위대한 도전, 흐름출판, 사티아 나델라 저/빌 게이츠 서문/최윤희 역" style="width: 240px;" /> </a></p> <h2 id="인사이트">인사이트</h2> <ul> <li>모든 변화는 내부에서 시작된다.</li> <li>정체된 기업에는 미래가 없다.</li> <li>세상은 빠르게 변하고 있는데, 예전의 성공에 취해 새로운 것에 도전하고 있지 않다면 곧 망하게 될 것이다.</li> <li>지속하는 기업을 만들고자 한다면 자신의 비즈니스 모델을 파괴하는 한이 있어도 꾸준히 새로운 서비스를 개발하려 노력해야 한다.</li> <li>리더십은 어떤 결정을 내리고 이를 따르도록 만드는 것이다.</li> <li>리더의 결정에 모든 이가 따르지 않을 수 있다. 이때는 정보를 투명하게 공개하거나 리더의 결정이 회사의 비전과 연관이 있음을 보여줘야 한다.</li> <li>모든 이가 결정을 받아들이지 못한다면 지속적으로 이 일을 진행하기 어렵다.</li> <li>혁신을 위해서는 사용자를 기준으로 생각해야 한다.</li> <li>혁신을 위해서는 과거의 영광보다는 미래를 생각해야 한다.</li> <li>혁신을 위해서라면 우리가 가진 모든 것을 바꿀 각오를 해야 한다.</li> <li>빠르게 변화하는 세상에서 오래된 목표와 곤점은 회사를 뒤쳐지게 만들 것이다.</li> <li>새로운 사업을 한다면 이미 있는 시장이 아니라 새로운 시장을 만들어야 한다.</li> <li>기존 시장에 진입을 원한다면 경쟁 제품과 확실한 차별화나 혁신적인 접근 방법이 필요하다.</li> </ul>dev.yakuza@gmail.com(2) 새로고침의 순간, 비즈니스 및 리더십 원칙, 끊임없이 학습하라2023-05-11T00:00:00+09:002023-06-14T12:52:15+09:00https://ink.posstree.com/hit-refresh/contents/2<div id="contents_list"> <h2 id="section">목차</h2> <ul> <li><a href="#블로그-리스트">블로그 리스트</a></li> <li><a href="#새로고침의-순간">새로고침의 순간</a></li> <li><a href="#열심히-살고-있는가">열심히 살고 있는가</a></li> <li><a href="#사티아-나델라의-3가지-비즈니스-및-리더십-원칙">사티아 나델라의 3가지 비즈니스 및 리더십 원칙</a></li> <li><a href="#계획보다는-대응-능력">계획보다는 대응 능력</a></li> <li><a href="#일에-대한-이타적-의미">일에 대한 이타적 의미</a></li> <li><a href="#민첩하게-행동하라">민첩하게 행동하라</a></li> <li><a href="#끊임없이-공부하라">끊임없이 공부하라</a></li> <li><a href="#인사이트">인사이트</a></li> </ul> </div> <h2 id="블로그-리스트">블로그 리스트</h2> <p>이 블로그 포스트는 시리즈로 작성되어 있습니다. 다른 내용을 확인하고 싶으신 분들은 아래에 링크를 참고하시기 바랍니다.</p> <ul> <li><a href="https://ink.posstree.com/hit-refresh/contents/list/">목차</a></li> <li><a href="https://ink.posstree.com/hit-refresh/contents/1/">(1) 최고의 리더란 무엇일까, 모든 문제는 해결될 수 있다, 사람을 움직이는 방법, 공감 능력</a></li> <li>(2) 새로고침의 순간, 비즈니스 및 리더십 원칙, 끊임없이 학습하라</li> <li><a href="https://ink.posstree.com/hit-refresh/contents/3/">(3) 모든 변화는 내부에서 시작된다, 리더십, 혁신, 회사의 영혼</a></li> <li><a href="https://ink.posstree.com/hit-refresh/contents/4/">(4) 변화를 원한다면, 일과 열정, 변화와 문화, 행동하라, 변화하는 문화, 개개인의 성장</a></li> <li><a href="https://ink.posstree.com/hit-refresh/contents/5/">(5) 실수와 대처, 측정과 모범, 리더 갖춰야할 세 가지 자세, 파트너십을 통한 혁신</a></li> <li><a href="https://ink.posstree.com/hit-refresh/contents/conclusion/">히트 리프레시를 읽고 나서</a></li> </ul> <h2 id="새로고침의-순간">새로고침의 순간</h2> <p>대부분의 사람들이 인생에서 한번쯤은 스스로 새로고침을 해야하는 순간이 찾아온다. 과거에 나를 벗어버리고 새로운 나로 거듭나려는 순간, 과거의 실수를 딛고 새롭게 성장하려는 순간처럼 말이다.</p> <p>이때 나의 역할, 나의 존재 여부에 대해 묻고 답을 찾아야 올바른 새로고침을 할 수 있다. 제대로 새로고침을 한다면 완전히 새롭게 탄생할 수 있다. 반대로, 제대로 새로고침을 하지 못한다면, 과거와 동일한 실수를 반복할 것이다.</p> <blockquote> <p>사람이든 조직이든 사회든 스스로 새로고침을 해야 하는 순간이 찾아온다. 그 순간이 오면 다시 열정을 불러일으키고 새로운 마음으로 목표를 재설정하고 치열하게 고민해야 한다.</p> </blockquote> <p><code class="language-plaintext highlighter-rouge">나의 존재 이유</code>는 무엇인가? 모든 이가 스스로 답을 찾아야 할 질문이다. 만약 이 질문에 적절한 답을 찾지 못한다면, 과거의 실수가 계속될 것이다.</p> <p>당신은 무엇을 하기 위해 존재하는가? 왜 거기에 있는가?</p> <h2 id="열심히-살고-있는가">열심히 살고 있는가</h2> <p>대부분의 성공한 리더들은 모든 일에 최선을 다하고, 누구보다도 열심히 인생을 산다. 사티아 나델라도 역시 그런 인물중 한 사람이였다.</p> <blockquote> <p>나는 둘 다 하기로 마음먹고 풀타임 과정을 파트타임 과정으로 전환했다. 그리고 당시에는 아무에게도 말하지 않고 주말 동안 비행기로 시카고를 오갔다. 나는 2년만에 MBA 학위를 취득했고 내가 해냈다는 사실에 기뻐했다. (중략) 마이크로소프트의 새롭고 강력한 기업용 운영 체제가 다른 운영 체제에 비해 훨씬 뛰어난 이유를 설득하고 이들의 선택을 받기 위해 거대한 컴팩 컴퓨터를 끌고 미국 전역을 비행기로 돌아다녔다. 주말에는 시카고에 있는 학교에서 수준 높은 재무 수업을 들으며 공대생 시절보다 더 많이 수학을 배웠다.</p> </blockquote> <p>그는 미래에 대한 계획이 있었고, 그 누구보다도 열심히 공부하며 살았다.</p> <p>당신도 이렇게 열심히 살고 있는가? 미래에 대한 계획이 있는가?</p> <p>우리는 이 질문에 대한 답을 진지하게 고민해 봐야 한다.</p> <h2 id="사티아-나델라의-3가지-비즈니스-및-리더십-원칙">사티아 나델라의 3가지 비즈니스 및 리더십 원칙</h2> <ol> <li>불확실하고 위협적인 상황에서도 열정적이고 씩씩하게 경쟁해야 한다는 것이다.</li> </ol> <p>경쟁자를 존경해야 하지만 그렇다고 두려워할 필요는 없다. 일단 시장에 나가서 맞서야 한다. 모든 시장, 모든 상황에는 언제나 경쟁자가 존재하기 마련이다. 그 경쟁자가 이뤄낸 업적을 존경할 순 있지만 그것에 압도당해, 두려워서 아무것도 안하는 것은 잘못된 것이다. 어떤 시장에서든, 어떤 상황에서는 열정적으로 씩씩하게 맞서 나가야 한다.</p> <ol> <li>자신에 대한 확신이나 평판보다는 팀을 우선시해야 한다.</li> </ol> <p>실력은 뛰어나지만 팀을 우선시하지 않는 선수는 팀을 완전히 망가뜨릴 수도 있다. 회사는 개인전이 아닌 팀플레이다. 모두가 한 마음, 한 뜻이 되서 앞에 놓인 문제를 해결해야 한다. 이런 팀플레이에서 팀을 무시하고 자신만을 생각하는 메머가 있다면, 그 멤버는 빠르게 제거해야할 것이다. 그렇지 않으면 지금까지 쌓아온 것들이 무너질 것이고, 앞으로 풀 문제들을 해결할 수 없을 것이다.</p> <ol> <li>공감 능력</li> </ol> <p>사티아 나델라의 크리켓을 예로 들어 공감 능력의 중요성을 알려줬다.</p> <blockquote> <p>내가 여섯 개의 공을 다 던지자 주장이 나 대신 볼러 자리에 섰다. 주장은 볼러보다는 배트맨으로서 실력이 더 좋은데도 말이다. 주장이 재빨리 위켓을 빼앗으면서 배트맨이 아웃됐다. 대개는 그토록 효율적으로 위켓을 빼앗았다면 볼러로 남겠다고 주장할 법했다. 하지만 주장은 볼러로 남는 대신 즉시 내게 공을 넘겼다. 이후 나는 혼자 힘으로 일곱 차례 위켓을 빼앗았다. (중략) 내 추축에 주장은 내가 자신감을 회복하기를 바랐던 것 같다. 그때는 시즌 초반이라서 내가 시즌 내내 유능한 볼러로 뛰어주는 것이 중요했다. 주장은 공감 능력이 뛰어난 리더였기 때문에 내가 자신감을 잃으면 다시 회복하기 어려우리란 사실을 알았다.</p> </blockquote> <p>사티아 나델라는 공감 능력이 리더의 가장 중요한 덕목이라고 생각했다. 리더의 공감 능력이 자신이 이끄는 구성원들의 자신감을 키우고 어려운 일을 이겨내게 도와줄 수 있다고 생각했다.</p> <p>리더는 자신의 능력으로 모든 문제를 해결하는 사람이 아니다. 다른 사람의 능력으로, 다른 사람에게 부탁하여 문제를 해결하는 사람이다. 따라서 다른 사람을 공감하는 능력이야 말로 리더가 가져야할 가장 중요한 덕목이라고 할 수 있다. 그 사람을 공감하고, 공감을 통해 최고의 성과를 낼 수 있도록 만드는 것이 리더가 할 일이다.</p> <h2 id="계획보다는-대응-능력">계획보다는 대응 능력</h2> <p>인생은 계획대로만 흘러가지 않는다. 따라서 계획은 세우지만, 문제가 생겼을때 대처 할 수 있는 대응 능력을 키워야 한다.</p> <blockquote> <p>아들 자인이 태어난 순간은 아누와 내 인생에서 분수령이 됐다. 자인이 신생아가사를 겪으면서 우리 인생은 예상대로 흘러가지 않게 되었다. 우리는 모든 문제가 항상 우리가 원하는 방식대로 해결되는 것은 아니라는 사실을 깨달았다. 우리는 대응 방법을 배워야 했다. 자인이 집중치료실에서 나와 집으로 왔을 때 아누는 이런 깨달음을 바로 체득했다.</p> </blockquote> <p>사업이나 인생은 언제나 계획대로만 흘러가지 않는다. 따라서 계획대로 흘러가지 않을 때, 기대하지 않던 이벤트가 발생했을 때 이를 대처할 수 있는 대응 능력을 키워야 한다.</p> <p>대응 능력은 계획대로 흘러가지 않는 것을 다시 계획대로 흘러가도록 도와준다. 우리의 삶이나 하고 있는 일을 계획대로 흘러가게 하기 위해서는 대응 능력을 꼭 길러야 한다.</p> <h2 id="일에-대한-이타적-의미">일에 대한 이타적 의미</h2> <p>우리는 지금하고 있는 일에서 단순한 업무가 아닌, 더 큰 의미(이타적 의미)를 찾아야 한다. 이런 이타적 의미는 업무에 몰입하게 만들고 더 큰 성과를 내게 한다. 만약, 여러분이 하고 있는 일에서 더 큰 의미, 이타적 의미를 찾지 못한다면 현재 일에 대해 진지하게 고민해봐야 한다.</p> <blockquote> <p>나는 CEO라는 새로운 역할을 맡고 난 후 자인이 입원한 집중치료실을 둘러보았다. 의료 기기들이 부드럽게 웅웅대고 삑빽대는 소리가 가득한 방이었다. 내 눈에 사물들이 이전까지와는 다르게 보였다. 나는 얼마나 많은 기기가 윈도우 위에서 동작하는지, 어떤 식으로 기기가 클라우드와 연결되는지 알아차렸다. 우리가 마이크로소프트에서 하는 일이 상업적 행위를 뛰어넘어 연약한 젊은이가 삶을 이어나가게 도와주었다는 날카로운 깨닮음이었다. 내 깨닮음은 마이크로소프트의 클라우드 및 윈도우 10 업그레이드와 관련된 결정에 중요한 역할을 했다.</p> </blockquote> <p>반대로 CEO 또는 리더는 멤버들이 하는 일에 더 큰 의미, 이타적 의미를 부여해야 한다. 대부분의 사람들은 자신이 하는 일이 단순히 돈을 버는 일이 아니라 세상에 도움이 되는 일임을 인지하면 더 큰 열정과 노력으로 일을 하려고 할 것이다.</p> <h2 id="민첩하게-행동하라">민첩하게 행동하라</h2> <p>소비자를 계속적으로 만족시키는 기업이 되려면 민첩하게 행동해야 하며, 이를 지속해야 한다.</p> <blockquote> <p>페이스북, 아마존, 야후, 애플 경영진을 만나기로 했다. 곧 등장할 우리의 검색 엔진을 전도하기 위해서였다. 나는 거래가 성사되기를 바랐다. 또한 그들이 어떤 방식으로 자사 제품을 항상 새롭고 참신하게 유지하는지도 배우고 싶었다. 핵심은 ‘민첩하게 행동하고, 민첩하게 행동하고, 또 민첩하게 행동하라.’였다. 소비자에게 제대로 된 경험을 선사하려면 속도를 키우고 재빠르게 대응하고 활동성을 높여야 했다. 그리고 이러한 행동이 한 번으로 그쳐서는 안되고 일상적으로 반복돼야 했다.</p> </blockquote> <p>이미 성공한 기업들이 이 규칙을 따르고 있다. 소비자에 집착하며, 그들이 원하는 것들을 최대한 빨리 제공하고 있는 것이다. 이러한 민첩한 행동은 일시적이면 안된다. 회사 문화로 자리잡도록 만들어 지속적으로 유지해야 성공할 수 있다.</p> <h2 id="끊임없이-공부하라">끊임없이 공부하라</h2> <p>사티아 나델라는 CEO를 해본 경험이 없다. 그래서인지 그의 글에서는 끊임없이 학습하는 모습을 확인할 수 있다.</p> <blockquote> <p>이 과정을 통해 나는 공동의 목표로 나아가게 하는 방법에 관해 많이 배웠다. 성공한 기업에서는 새로운 기술을 습득하는 것만큼이나 낡은 습관을 버리는 것도 중요하다는 사실을 나는 깨달았다. 시 시기에 루치 박사를 온라인 서비스 총괄로 영입하면서 내 학습 속도는 더욱 빨라졌다. (중략) 나는 잠깐 만났을 뿐인데도 루치가 많은 가르침을 줄 수 있는 사람이자 마이크로소프트에 이익을 안길 사람임을 알았다.</p> </blockquote> <p>그래서인걸까? 그는 혁신을 이루고 있다.</p> <p>끊임없이 공부하고 배움을 갈망해야 하는 직업은 개발자만이 아니다. 모든 직업, 직책이 끊임없이 공부하고 배우려 노력해야 한다. 끊임없이 공부하지 않고 배우려 하지 않는다면, 언젠가 뒤처지고 말 것이다.</p> <p><a href="https://link.coupang.com/a/WLcKp" target="_blank" referrerpolicy="unsafe-url" style="display: block; text-align: center; margin: 0 40px;"> <img src="https://image5.coupangcdn.com/image/affiliate/banner/c5dfe0f0cc27939d1fa6c30370f96977@2x.jpg" alt="히트 리프레시:마이크로소프트의 영혼을 되찾은 사티아 나델라의 위대한 도전, 흐름출판, 사티아 나델라 저/빌 게이츠 서문/최윤희 역" style="width: 240px;" /> </a></p> <h2 id="인사이트">인사이트</h2> <ul> <li>인생에서 누구나 한번쯤 새로고침을 해야하는 순간이 찾아온다.</li> <li>새로고침을 하기 전에 나의 존재 여부에 대한 답을 찾아야 한다.</li> <li>제대로 새로고침을 한다면 완전히 새롭게 탄생할 수 있다.</li> <li>미래에 대한 계획을 가지고 열심히 현재의 삶을 살고 있는가?</li> <li>경쟁자를 존경해야 하지만 그렇다고 두려워할 필요는 없다. 일단 행동하자.</li> <li>실력은 뛰어나지만 팀을 우선시하지 않는 선수는 팀을 완전히 망가뜨릴 수도 있다.</li> <li>리더의 공감 능력은 팀원에게 자신감을 주고 모든 능력을 끌어낼 수 있도록 돕는다.</li> <li>모든 일은 계획대로만 흘러가지 않는다. 따라서 문제가 생겼을때 대처 할 수 있는 대응 능력을 키워 모든 일이 계획대로 흘러가도록 노력해야 한다.</li> <li>자신이 하는 일에서 이타적 의미를 찾는다면 더욱 몰입하여 일을 할 수 있으며 큰 성과를 만들 수 있다.</li> <li>고객을 만족시키기 위해서는 민첩하게 행동해야 하고 이를 지속적으로, 회사의 문화로 만들어야 한다.</li> <li>끊임없이 공부하고 배움을 갈망해야 하는 직업은 개발자만이 아니다. 모든 직책이 끊임없이 배우려 노력해야 한다.</li> </ul>dev.yakuza@gmail.com