(3) 경영자의 4가지 타입, 의사 결정 프로세스, 조직 구성

블로그 리스트

이 블로그 포스트는 시리즈로 작성되어 있습니다. 다른 내용을 확인하고 싶으신 분들은 아래에 링크를 참고하시기 바랍니다.

경영자의 4가지 타입

경영자는 다음과 같이 4가지 타입으로 나눌 수 있다.

똑게, 똑부, 멍게, 멍부입니다. 똑게는 ‘똑똑하고 게으른 경영자’, 똑부는 ‘똑똑하고 부지런한 경영자’, 멍게는 ‘멍청하고 게으른 경영자’, 그리고 멍부는 ‘멍청하고 부지런한 경영자’입니다.

가장 이상적인 경영자는 똑게이다. 이런 경영자 타입은 똑똑하기에 뛰어난 통찰력과 판단력을 가지고 있지만, 게으르기에 많은 권한들을 부하 직원들에게 위임하게 된다.

똑부는 똑똑하면서 부지런까지 한 경영자 타입으로, 이런 경영자 타입는 임기중에는 엄청난 성과를 내지만, 모든 일을 혼자서 처리하기 때문에, 임기가 끝나면 조직과 회사가 무너지게 된다. 중소기업이나 작은 벤처들에게는 어울리는 타입이지만, 후계자 양성이나 미래를 준비하는 대기업들에서는 지속적인 발전이 이루어지지 않으므로 피해야 하는 타입이다.

똑게가 되기 위해서는 우선 하지 않아도 될 리스트를 만들고 일하는 시간을 줄이는 것이다. 이렇게 일하는 시간을 줄이면, 그 여유 시간을 활용하여 실력을 키우거나 미래를 준비할 수 있기 때문이다. 이는 일을 하지 않는 것처럼 보이고 게을러 보일 수 있지만, 굉장히 똑똑한 자세로 많은 경영자들이 취해야할 자세중 하나이다.

또한, 경영자는 많은 지식을 습득하고 쌓는 것도 중요하지만, 그보다 더 필요한 것은 지혜를 쌓는 것이다. 지식은 누구나 쉽게 배울 수 있지만, 지혜는 쉽게 배울 수 없기 때문이다.

실력을 키우는 방법

독서는 실력을 키우는 효과적인 방법이다. 간접적인 경험과 사고의 폭을 넓혀주어 뛰어난 판단력과 좋은 결정을 내릴 수 있게 도와준다.

가장 쉽고 효과적으로 실력을 키우는 방법은 바로 책을 읽는 것입니다. (중략) 여러 분야의 책을 읽으면서 간접적인 경험의 폭을 넓혀놓은 사람들은 좋은 결정을 내릴 수 있습니다. 독서는 관심의 영역을 확대하고 사고의 폭을 확장시켜줍니다. 생각의 근육도 키워줍니다. 판단력을 정교하게 만들어줍니다.

다른 방법으로는 다양한 분야의 사람들을 만다는 것이다. 다양한 사람들을 만나다보면, 비슷한 문제를 다르게 해결하는 것을 배울 수 있고, 책과 같이 다양한 경험을 간접적으로 들을 수 있다.

한 사람과의 소중한 만남을 통해서 우리는 그 사람의 인생 이야기 전체를 듣게 됩니다. 세상을 다른 방식으로 살아온 사람들과의 만남은 때로 신선한 충격을 주기도 합니다. 문제를 다르게 접근하는 사람의 방식을 관찰하면서 우리가 가지고 있던 사고의 경직성을 발견하면 놀라기도 합니다.

하지만, 가장 중요한 것은 이렇게 읽은 책과 다양한 분야의 사람들과의 만남을 통해 깨달은 점들을 자신에게 맞게 변경하거나 적용이 가능한지 생각하고, 실제로 그런 것들을 적용해 보는 것이다.

장기 계획

많은 사람들이 미래를 예측하려 노력하지만, 사실 미래를 예측하는 것은 불가능하다. 지금까지 해왔던 것을 기반으로 가까운 미래를 예측해 볼수는 있지만 5년, 10년과 같은 먼 미래를 예측하는 것은 사실상 불가능하다.

앞으로 3년 정도는 70~80% 정도 예측이 가능합니다. 물론 돌발적인 변수가 생길 수 있지만, 지금의 여러 가지 고나성이 붙어서 미래가 형성되기 때문에 그정도의 미래만 예측할 수 있을 것 같습니다. 조심스럽기는 하지만 앞으로 5년 후의 미래는 약 50% 정도 예측이 가능할 것입니다. 50%는 정말 긍정적인 전망에 기초한 수치입니다. 그런데 10년 후의 미래를 예측한다는 것은 거의 0%의 가능성에 가깝다는 것을 확실히 말씀드릴 수 있습니다. 10년 전에 제 예상했던 반도체 산업의 미래는 지금의 모습과 완전히 다릅니다. 10년 전의 예상이 틀렸다는 뜻이지요.

그럼 우리가 세우는 10년 장기 계획같은 것은 필요 없는 건가? 그렇지 않다. 하지만, 우선 미래를 예측하는 것은 어렵다는 것을 인정하고 60%정도만 미리 예측하고 그것이 발생했을 경우를 대비해야 한다. 40%는 이렇게 예측한 미래가 틀렸을 때를 대비하는데 사용해야 한다.

의사 결정 프로세스

경영을 간단하게 표현하면 계속되는 의사 결정이라 할 수 있다. 이런 의사 결정들이 모여 회사와 조직의 생존과 성장을 결정하게 된다.

어떤 사업을 추진할 것인지 말 것인지 결정을 내려야 합니다. 어떤 사람을 그 자리에 임명할지, 누구를 자리에서 물러나게 해야할지 결정해야 합니다. 어떤 사업에 투자를 할지, 아니면 철수를 할지 결정해야 합니다.

그러므로 이런 의사 결정들을 올바르게, 잘 내릴 수 있는 프로세스를 만들어야 한다. 의사 결정 프로세스는 다음과 같다.

스타팅 포인트 설정
파이널 골 설정
이를 수행할 방법 결정

우선 스타팅 포인트를 설정해야 한다. 이 말은, 우선 자신의 현재 상황을 철저히 분석해야 한다는 것이다. 자신의 상황을 잘 모르면, 이루고자 하는 목표나 목적을 잘 못 결정할 수 있다.

전교에서 꼴등을 하는 학생과 전교에서 10등을 하는 학생이 있다고 칩시다. 두 학생이 처해 있는 상황은 완전히 다릅니다. 전교 꼴등을 하는 학생은 중간치까지만 가도 대성공입니다. 반면 전교 10등하는 학생의 목표는 앞에 있는 9명의 학생들과 치열한 경정을 펼쳐야 합니다. 가능하면 전교 1등의 자리에 올라가는 것이 좋겠지요.

다음으로 파이널 골을 설정해야 한다. 자기 자신의 위치, 상황, 자금 상황등 종합적으로 파악한 후, 앞으로 나아갈 길을 결정해야 한다. 이는 철저히 자기 자신을 분석해야 한다. 자기 자신을 좋게 평가해서도 나쁘게 평가해서도 안된다. 최대한 객관적으로 판단한 후, 허황된 목표가 아닌 실현 가능한 목표를 냉정하게 설정해야 한다.

그런 다음 이 목적을 달성할 수 있는 방법들을 결정해야 한다. 이런 결정을 할 때, 리더의 철학이나 회사의 철학이 있으면 큰 도움이 된다.

이 결정에 의해 초래되는 결과의 본질은 무엇인가? 왜 이일을 하려고 하는가? 왜 이런 결정을 내리려고 하는가? 이 결정은 개인과 조직의 근본적인 존재 이유와 충돌하지 않는가? 때로는 이런 철학적인 질문도 던질 수 있어야 합니다.

어떤 목적이나 목표를 달성하는 방법은 셀 수 없이 많이 존재한다. 이런 방법중에서 우리는 하나의 방법을 선택해야 한다. 이런 선택이 회사와 조직에 반발을 살 수도 있고, 회사의 평판에 악영향을 줄 수도 있다. 이런 부정적인 영향을 최소화하기 위해서는 일관성 있는 선택을 해야 한다. 하지만, 자신의 철학이 없고, 회사의 철학이 존재하지 않는다면, 이런 선택을 할때, 일관성을 가지기 어렵다. 따라서, 어떤 선택을 하기전에 업의 본질에 대해, 회사의 본질에 대해 생각해 보기를 권장한다.

의사 결정에 자세

의사 결정에는 다양한 요소들이 작용하게 된다. 그리고 이런 다양한 요인때문에 합리적인 결정을 내리지 못할 때가 있다. 그러므로, 합리적인 결정을 내릴 수 있도록 기본적으로 다음과 같은 자세를 갖출 필요가 있다.

개방적인 자세를 유지하라.
리더의 위치에 오르면 자기도 모르는 사이에 독단적으로 변해갈 수밖에 없다는 것을 기억해야 합니다. 따라서 본인 스스로 이런 가능성을 경계하고 조심하려는 노력이 필요합니다. 반드시 여러가지 자료를 참고하고 주변의 조언을 경청하는 자세를 유지해야 합니다.
리더가 되면, 회사나 조직에 대한 많은 정보를 다른 누구보다 많이 알고 있다고 착각하게 된다. 그리고, 다른 사람들은 이런 정보를 가지고 있지 않기 때문에 그런 소리를 한다고 생각하며, 자기 생각이 정답이라고 생각하는 경우가 많다. 하지만, 이는 잘못된 의사 결정을 내릴 수 있는 아주 위험한 자세이다. 리더는 항상 다른 사람이 자기보다 많이 알고 있다고 생각해야 하며, 주변의 조언을 경청하고, 여러가지 자료를 참고하여 내가 모르는 것이 많다는 자세로 임해야 한다.
혼자의 생각보다 다수의 생각이 더 정확할 때가 많습니다. 특별히 지금 내려야 할 경영적 판단이 보편적인 문제를 다루고 있을 때, 반드시 집단지성을 이용하겠다는 생각을 먼저 해야 합니다. (중략) 리더 개인의 생각보다 집단의 생각이 모였을 때 더 좋은 의사 결정을 내리게 될 확률이 높습니다.
필요하다면 집단지성의 힘을 사용해도 된다. 같은 리더들과의 미팅이나 멤버, 구성원들과 함께 많은 이야기들을 하고, 여기서 얻은 지식과 경험을 의사 결정에 반영하는 것이다. 이는 데이터에서 볼 수 없는 소중한 정보들을 얻을 수 있으며, 그로 인해 좀 더 합리적인 의사 결정을 내릴 수 있게 된다.
여유를 가지고 의사 결정을 내려야 한다.
무언가에 쫓기며 살아가는 사람의 시야는 좁아질 수밖에 없기 때문에 여유가 무엇보다 소중합니다.
합리적인 의사 결정을 내리기 위해서는 신체적, 정신적, 금전적, 시간적 여유를 가져야 한다. 여유가 없이 쫓기는 상태에서는 올바른 결정을 내릴 수 없다.

우선 순위

의사 결정을 할 때에는 우선 순위를 정해야 한다. 결정을 내려야할 많은 문제들이 회사의 사활이 걸린 문제인지, 손익의 문제인지를 파악해야 한다. 만약, 해당 문제가 회사의 생사의 문제라면 모든 자원을 총동원해서 최선의 선택을 내려야 한다. 만약, 손익의 문제라면 좀 더 장기적인 측면을 고려하여 결정을 내려야 한다.

일반적으로 보면 대부분의 경영자들이 현재의 안전을 계속 도모하면서 미래의 성장을 추구하려는 경향을 보입니다. 현재의 수익을 극대화시키면서 동시에 미래에도 전망이 밝은 선택을 하려고 합니다. 두마리 토끼를 다 잡으려는 것이지요. 그러나 저는 이런 어중간한 태도는 현명한 경영적 선택이라고 생각하지 않습니다. 세상에 그런 비즈니스는 없기 때문입니다.

현재의 수익을 극대화하며 미래를 준비할 수 없다. 세상에 그런 비즈니스 모델은 존재하지 않는다. 그러므로, 어떤 의사 결정을 할 때, 현재의 수익을 극대화하려고 하는 것인지, 미래를 위해 준비하려는 것인지 파악할 필요가 있다.

조의 조언은 이것입니다. 현재의 호황 국면에 현혹되지 말고 미래의 위험을 무릅쓰라는 것입니다. 비록 지금 현재의 성과가 기대 이상이라고 해도, 그 순간의 호황에 만족한다면 미래를 준비하는 일에 소홀해지기 쉽습니다. 미래를 지체시키는 가장 큰 이유는 현재의 성과에 만족하기 때문입니다.

현재의 수익을 극대화하는 것도 물론 중요하지만, 이 방법이 앞으로 다가올 미래에도 통한다는 법은 없다. 따라서 리스크가 있더라도 미래를 준비해야 한다. 회사가 적자이고, 회사의 사활이 걸려있다면, 수익을 극대화하는 것이 중요하지만, 사활이 걸려있지 않다면, 좀 더 미래 지향적인 결정을 내리는 것이 좋다. 그렇지 않으면, 미래에는 수익이 나지 않아 회사의 사활이 걸린 결정을 내리는 순간이 올 수 있기 때문이다.

조직 구성

리더의 역할중 하나는 조직의 체계를 결정하고 각 조직 단위들이 효과적으로 기능할 수 있도록 조직을 관리하는 것이다.

조직을 어떻게 구성하고 운영할 것인가, 조직의 수행 실적은 어떤 방식으로 평가할 것인가가 리더에게 맡겨진 중요한 임무이자 역할입니다.

성과를 내기 위해서는 우선 목표와 방향성을 설정하고, 그에 맞는 조직 체계를 구성해야 한다. 이때, 조직 체계를 구성하기 위해서는 현재의 상태를 객관적으로 판단해야 한다. 즉, 현재 내부를 객관적으로 분석하여 우리가 할 수 있는 목표의 최대치를 정하고, 미래의 방향성을 정한 후, 그에 따른 조직을 구성해야 한다는 것이다.

‘우승이 목표냐, 예선 통과가 목표냐”에 따라 팀 구성이 달라지지 않겠습니까? 국가대표팀 축구 감독이 팀을 직접 구성하지 않고 축구협회에서 정한 것을 따라 간다면 어떤 일이 벌어질까요? 축구팀의 구성을 감독이 직접하듯이, 조직도도 리더가 직접짜야 합니다.

또한, 인사팀이 미리 준비해준 조직도를 바탕으로 회사의 운영 시스템을 결정하거나, 다른 회사를 참고하여 조직도를 만들면 안된다. 다시 한번 말하지만, 내부 상태를 파악하고, 목표를 정한 후, 해당 목표에 맞는 조직을 구성해야 한다.

그 다음, 조직이나 부서명을 최대한 심플하고 명확하게 만들어야 한다. 부서명만 봐도 무슨 일을 하고 있는지 알아야 한다.

이발소면 이발소라고 하세요. 이발소를 ‘두발관리연구소’라고 하면 손님들이 어떻게 알고 찾아옵니까?

회사 구성원들이나 다른 회사가 부서의 명칭만 들어도 그 역할과 임무를 정확하게 이해할 수 있는 그런 이름이어야 한다.

조직을 재구성하고 부서명을 정했다면, 이제는 부서의 역할을 구분하고 책임 소재를 분명히 해야 한다. 그렇지 않으면 부서간 갈등이 생기고 사고나 문제가 발생할 가능성이 증가한다.

각 부서가 해야 할 일을 미룰 가능성도 높아집니다. 조직도 상에서는 책임 부서가 있는 것 같은데, 실제로는 책임을 지는 부서가 없는 이상한 상황도 발생합니다.

또한, 한 부서의 업무에 대한 체크와 검증은 같은 부서가 아닌 제 3자가 해야한다. 같은 부서가 하면 습관적으로 잘못된 점을 무시하고 넘어가는 문제를 막을 수 있으며, 다른 부서의 관점이나 좋은 의견을 반영할 수 있다.

많은 개발팀이 자신들이 제품을 개발하고 그 공정에 대한 평가도 자신들이 합니다. 또한 구매팀은 자신들의 구매 과정의 공정성을 자체적으로 심사하곤 합니다. 이것은 잘못된 관행입니다. 체크와 밸런스 기능을 명확하게 하는 것은 서로를 견제하고 감시하게 만들겠다는 의도가 아닙니다. 자기가 수행한 업무의 잘못된 점을 습관적으로 무시하고 넘어가는 역기능을 방지하고, 다른 부서의 관점에서 제기된 좋은 의견을 반영할 수 있는 순기능이 있기 때문입니다. 만약 부득이하게 같은 부서에서 평가를 하게 되었다면 개발자나 평가자의 역할을 정확하기 분리해주어야 합니다.

‘제 컴퓨터에서는 잘되는데요?’, ‘저는 문제가 없는데요?’라는 이야기를 종종 들었을 것이다. 자기가 만든 것, 자기가 한 일에 대해서 자신이 검증할 때, 이미 잘 알고 있기 때문에 문제가 없이 진행할 수 있다. 하지만, 전혀 모르는 사람이 본다면 금방 문제를 찾아 내는 경우가 많다. 그러므로 어떤 업무에 대한 체크와 검증은 그 업무를 수행한 사람이나 부서가 하는 것이 아니라, 그 업무와 상관이 없는 사람이나 부서가 하는 것이 좋다.

이렇게 조직을 재구성할 때, 꼭 기억해야 하는 것이 있는데 바로 의사 소통이다. 의사 소통이 잘되는 조직을 구성하면 의사 결정이 빨라지고 이는 곧, 더욱 빠르게 목표를 달성하게 도와준다.

조직에서는 반드시 수직적인 보고의 계층 단계까 있기 마련이고, 부서 구성원의 숫자와 계층 단계는 반비례합니다. 부서 수를 늘리면 계층 단계는 줄지만 부서의 구성원 수는 대폭 증가하게 됩니다.

보통 의사 소통(의사 결정)을 원활하게 하기 위해 플랫(flat)한 조직 구조를 가져가려 한다. 그러면 구성원과 의사결정권자간의 거리가 가까워지므로 빠르게 의사 결정을 내릴 수 있다. 하지만, 반대로 부서수가 너무 많아지면, 의사결정권자가 보고를 많이 받게 되고, 그 결과 의사결정을 내리는데 시간이 많이 걸리는 경우가 발생한다.

그러므로 적정 수준의 부서수를 유지해야 한다. 이처럼 플랫한 조직 구성은 조직수, 구성원수가 적은 스타트업에서 좋을 수 있지만, 부서수와 구성원수가 많은 중견기업이나 대기업에서는 반대로 의사 결정이 느려질 수 있다는 점에 주의해야 한다.

편차가 있겠지만 제 경험상 한 사람이 직접 보고받는 최대 인원은 20명 정도로 잡는 것이 좋습니다.

조직 구성에서 가장 중요한 포인트는 의사 결정을 빠르게 내릴 수 있느냐이다. 구성원의 의견이 빠르게 의사결정권자에게 도달하고 결정된 의사가 빠르게 구성원들에게 전달되는 것이 중요하다.

인사이트

똑똑하고 게으른 리더가 되자.
하지 않아도 될 리스트를 만들어 일하는 시간을 줄이고, 그 여유 시간에 실력을 쌓고 미래를 준비하도록 하자.
리더는 많은 지식을 알고 있는 것도 중요하지만, 그보다 지혜를 쌓는 것이 더 중요하다.
책을 많이 읽고, 다양한 분야의 사람들을 만나는 것이 자신의 실력을 키우는데 도움이 된다.
책을 읽고, 다양한 분야의 사람들을 만나서 깨달은 것들을 자신에게 적용하고 실천할 수 있도록 해야 한다.
의사를 결정하기 위해서는 우선 자기 자신을 분석하고, 이를 기반으로 목표를 설정한 후, 해당 목표를 달성하기 위한 방법들을 선택해야 한다.
의사를 결정할 때, 리더의 철학이나 회사의 철학이 있다면, 일관성있는 결정을 내릴 수 있다.
의사 결정을 내리기 위해서는 개방적인 자세를 가지고, 다른 사람들의 의견을 듣고, 자료를 관찰하며 집단지성의 힘을 사용할 줄 알아야 한다.
합리적인 의사 결정을 내리기 위해서는 신체적, 정신적, 금전적, 시간적 여유를 가져야 한다.
의사 결정을 할 때, 해당 결정 회사의 사활이 걸린 문제인지, 손익이 걸린 문제인지 파악해야 한다.
사활이 걸린 문제라면, 모든 리소스를 총동원해서 의사 결정을 해야한다.
손익의 문제라면 좀 더 장기적인 관점을 가지고 의사 결정을 해야 한다.
조직의 목표를 설정하고 해당 목표에 맞게 조직을 재구성해야 한다.
조직, 부서명은 심플하고 명확하게 만들어 어떤 역할과 임무를 하고 있는지 알 수 있게 만들어야 한다.
이발소면 이발소라고 하세요. 이발소를 ‘두발관리연구소’라고 하면 손님들이 어떻게 알고 찾아옵니까?
부서의 역할을 구분하고 책임 소재를 분명히 해야 한다.
부서 업무에 대한 체크나 검증은 다른 부서에서 하는 것이 좋다. 사람들은 자기가 한 일에 대해 익숙하기 때문에 체크와 검증이 잘 안이루어질 때가 있으며, 다른 부서의 체크와 검증을 통해 새로운 시각이나 좋은 의견을 받을 수 있기 때문이다.
부서를 나눌 때, 의사 결정이 빨리 내려질 수 있는지 확인해야 한다. 플랫한 부서 구조는 빠르게 의사 결정을 내리게 할 수 있지만, 부서수가 많아지면 의사 결정권자에게 보고가 많아져 반대로 의사 결정이 느려질 수 있다.