(6) 협상의 방법, 세상의 완벽한 인재는 없다, 신입 사원의 자세

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협상

협사의 제 1 원칙은 모든 협상에서 마지막은 웃으면서 헤어지는 것이다.

협상 중에는 서로의 이익을 위해서 충돌할 수도 있고 때로 얼굴을 붉힐 때도 있지만, 헤어질 때는 반드시 웃으면서 악수를 하고 헤어져야 합니다. 그래야만 다음의 만남을 기약할 수 있습니다.

거의 모든 협상에서는 의견 충돌이 발생한다. 서로 추구하는 관점이 다르고, 서로의 이익 추구가 다르기 때문이다. 이런 의견 충돌이 발생하여도, 마지막에는 서로 웃으면서 헤어지도록 노력해야 한다. 상대방을 원수로, 두 번 다시 안 볼 사이로 만들면 안된다. 그럼 이건 협상이 아닌 전쟁이 된다.

이번 협상은 잘 진행되지 않았지만 다음번에 만났을 때는 최선을 다해서 해결책을 찾아보자고 하면서 웃고 헤어져야 합니다. 그것이 협상의 첫 번째 기술입니다.

협상을 하는 목표와 이유가 있다. 서로의 이해 관계가 달라 충돌하지만, 우리는 이 협상을 통해 해결하고자 하는 문제를 앉고 있다. 그렇기에 지속적으로 협의와 협상을 통해 문제를 해결하려 노력해야지, 원수를 만들어 문제를 해결할 수 없는 나락으로 빠트려서는 안된다.

상대방의 협상 포지션이 자기보다 훨씬 좋거나 나쁠 경우에는 의외로 협상이 쉽게 끝날 수 있습니다. 한마디로 협상의 여지가 별로 없기 때문입니다. (중략) 그러나 양측의 협상 포지션이 서로 동등할 때를 가정해봅시다. 서로 유리한 입장에 있다고 생각하고 있기 때문에 어느 쪽도 양보를 하지 않으려 들 것입니다.

협상은 협상 포지션이 동일한 경우에 서로 양보를 하지 않기 때문에 오래 걸린다. 반대로, 협상 포지션이 좋거나 나쁘면, 협상할 여지가 없기에 빨리 끝나게 된다. 즉, 내가 협상에서 상대방보다 좋은 포지션을 잡으면, 협상은 내가 원하는 대로, 그리고 빠르게 끝나게 될 것이다.

협상에서 이런 좋은 포지션을 잡기 위해서 가장 먼저 취해야하는 자세는 경청이다.

상대방이 설명을 하고 있을 동안 저는 상대방의 논리의 취약성을 계속 생각하고 찾아냅니다. 아무리 준비를 많이 했떠라도 말하다 보면 약점이 드러나기 마련입니다. 특히, 내가 듣고 있는 시간이 길어지면 길어질수록 좋습니다. 상대방 논리의 취약점을 반격할 수 있는 저의 논리를 세울 수 있기 때문입니다.

아무리 완벽한 자료와 논리를 준비했더라도 사람은 실수를 하기 마련이다. 이런 인적 실수는 사람이 행동을 해야만 나올 수 있다. 아무것도 안한다면, 사람은 실수하지 않을 것이다. 따라서, 그 사람이 준비한 자료와 논리를 바탕으로 끊임없이 말하고 행동하도록 두면, 언젠간 실수를 저지를 것이고 이를 기반으로 협상을 나에게 유리한 위치로 가져와야 한다.

검사들은 살인 피의자를 심문할 때, 절대로 “너, 그사람 죽였어, 안 죽였어?”라고 다그쳐 묻지 않는다고 합니다. 그렇게 질문하면 실제 살인을 저지른 사람도 “저는 안 죽였습니다”라고 대답한다고 합니다. 그래서 검사들은 첫 번째 질문부터 “너, 그 사람 왜 죽였어?”라고 심문합니다. 그러면 “제가 의도적으로 죽인게 아니라 실수로 죽였습니다”라고 자백한다는 것이지요. 그래도 잡아떼면 “너, 어떤 흉기를 사용했어?”라고 다시 질문한다고 합니다. 그러니까 검사들의 질문 방식은 상대방보다 한 단계 앞서가는 것입니다. 검사가 한 단계 앞선 질문을 던지면 당황한 피의자는 그 질문에 답하면서 자신의 행동을 스스로 인정하게 되는 것이지요.

협상에서 좋은 위치를 가지기 위한 또 다른 방법은 한 단계 앞선 질문을 하는 것이다.

예를 들어 내년에 자사의 생산에 필요한 부품을 미리 구매하려는 협상 파트너가 있다고 칩시다. (중략) A 회사의 구매 담당자에게 내년에 사용할 반도체 판매에 대해서 협상하는 것이 아니라, 아예 내내년의 부품 생산 및 개발 계획을 먼저 언급하는 것입니다. 내년이 아니라 내내년의 부품 판매를 협상하자고 선수를 치면, 그 구매 담당자는 저보다 불리한 위치에 서게 되는 것입니다. (중략) 다른 회사들이 모두 내내년 구매 계획을 우리와 협의하고 있다고 하면, A 회사의 구매 담당자는 내년 구매 계획에 대해서 우리의 입장을 더 존중해야 한다고 판단하게 될것입니다.

이렇게 한 단계 앞선 질문, 한 단계 앞선 대응은 상대방을 곤란하게 만들고, 협상에서 나를 더욱 좋은 위치로 이동하게 만든다. 협상을 할 때에는, 잘 듣고, 상대방보다 한 단계 앞선 질문을 하며, 마지막에는 웃으면서 헤어지도록 하자.

세상의 완벽한 사람은 없다

우리가 찾는 사람이 세상 어딘가에는 존재할 것이라고, 우리는 자주 착각에 빠진다. 하지만, 세상에는 완벽한 인재는 없다.

흔히 최적의 결혼 상대로 집안 좋고, 인물 좋고, 성격 좋고, 건강하고, 공부를 많이 한 사람을 찾습니다. 그런데 그런 모든 조건을 충족시키는 결혼 상대는 없다는 것입니다. (중략) 회사도 마찬가지입니다. 모든 조건을 완벽하게 갖춘 인재는 없습니다.

그럼 어떤 인재가 좋은 인재일까? 바로 호기심이 많은 인재이다. 호기심이 많은 인재는 매사 적극적이고 먼저 나서며, 어려운 문제도 창의적으로 극복한다.

다른 분야에 대한 관심을 가지고 호기심 어린 눈으로 주위를 둘러보아야 합니다. 다른 분야, 내가 모르는 분야에 대해서는 책을 통해서, 혹은 그 분야에서 일하는 사람과의 만남을 통해서 새로운 것을 배워나가는 자세가 필요합니다.

다시 말하지만, 모든 조건을 갖춘 완벽한 인재는 없다. 따라서 인재를 채용할 때, 피해야할 인재의 조건을 만들고 이런 인재를 피하는 것이 더 효율적이다.

가장 피해야할 인재는 다음과 같다.

경청하지 않는 사람
매사 부정적이고 소극적인 사람
뒤에서 딴소리 하는 사람

이런 인재들은 아무리 능력이 뛰어나다 하더라도, 반드시 피해야한다.

인재는 다음과 같이 크게 4가지 유형으로 나눌 수 있다.

선제적이고 적극적인 사람: 가장 이상적인 인재상
개선 의지가 있고, 반응하는 사람: 교육과 양성을 통해 성장시켜야 하는 인재상
소극적이고 무기력한 사람: 피해야할 인재상
방어적이고 방해하는 사람: 피해야할 인재상

이런 인재상들을 파악하고, 피해야할 인재들을 최대한 피함으로써 좋은 인재풀을 가질 수 있도록 노력해야 한다.

세상의 완벽한 인재는 없다. 따라서 훌륭하고 완벽한 인재를 어떻게 선발할 것인가가 아니라 어떻게 양성할 것인가에 대해서 고민해야 한다.

인력 문제 해결 방법

최근에는 해당 분야의 지식이 너무 빨리 변하기 때문에 해당 분야의 지식이 많고, 성공적인 운영 경험이 축적되어 있는 사람을 배치해도 인력의 미스 매칭이 발생한다.

적절한 능력을 가진 사람을 애써 찾아내도, 이미 그 분야가 다음 단계로 넘어가버렸다면 그 사람의 능력은 쓸모없어지고 맙니다. 그래서 인력을 적재적소에 배치하겠다는 것은 요즘과 같은 급변하는 경영 환경에서는 적절한 인사 원칙이 아닌 것입니다.

따라서, 해당 인재의 업무에 대한 태도나 생각하는 방법이 지금까지 쌓아올린 지식이나 경험보다 중요하다. 긍정적인 태도와 순발력과 창의적인 사고로 문제를 해결하는 능력이 급변하는 환경에 빠르게 적응하고 적절한 대안을 제시할 가능성이 높다.

어떤 업무나 사업에 꼭 맞는 인력은 이 세상에 존재하지 않는다는 것을 먼저 받아들여야 합니다. 대신 긍정적인 태도와 순발력 있는 사고로 문제 해결 능력이 있는 사람을 찾는 것이 더 낫습니다.

보통 인력 배치를 통해 어떤 문제를 해결하려고 하는데, 이는 잘못된 자세이다.

능력이 뛰어난 사람이 있다고 칩시다. 맡은 과업을 언제나 기대 이상으로 수행해서 회사에 큰 이익을 가져다주는 사람입니다. 그런데 성격상 다른 직원들과 잘 지내지 못하는 경향을 보입니다. 자신의 능력이 출중하다는 것을 알기 때문에, 다른 직원들보다 자신이 더 우월하다고 생각합니다. 그래서 조직 내에서 그 사람 때문에 자주 충돌이 일어납니다.

회사의 모든 문제는 손익 문제가 아닌 생존 문제로 여겨야 한다. 한 사람때문에 많은 이익이 발생하고 있지만, 잦은 트러블이 있고 그 사람이 회사를 나가면 망하는 구조라면 지금 당장 조치를 취해야 한다.

만약 한 사람이 그 회사를 나갔을 때 그 회사가 아예 망하게 되는 구조라면 그것은 정말 잘못된 세팅인 것입니다. 절대로 그런 일이 일어나게 해서는 안 됩니다. 손해를 보는 한이 있더라도 미리 그 사람을 내보내고, 다음 조치를 취해야 합니다.

회사에서 발생하는 많은 문제들중에서 대부분의 문제는 인재에서 발생한다. 따라서 인재를 잘 관리하면 회사의 대부분의 문제를 해결할 수 있다. 이런 인재 문제를 해결하기 위해서는 재교육, 제거, 교체 정책을 펼쳐야 한다.

냉정하게 판단해야 합니다. 그 사람을 재교육할 것인지, 제거할 것인지, 아니면, 교체할 것인지 결정을 내려야 합니다. 그것도 신속하게 결정을 내려야 합니다.

이런 조치들은 지금 당장 손실을 발생시킬 수 있지만, 건강한 조직을 만들기 위해서는 필요한 조치이다. 회사는 한 개인에 의해 움직이는 것이 아니라, 조직적으로 움직이기 때문에, 조직을 건강하게 만드는 것에 초점을 맞춰야 한다.

신입 사원의 자세

우리가 대학교에서 배운 지식과 경험은 신입 사원으로써, 현장에서 큰 도움이 안될 가능성이 높다. 따라서 대학교에서 배운 교육을 통해 원대한 목표나 꿈을 갖는 것은 좋지만, 그 꿈을 신입 사원이 된 순간 이루어지는 것이 아니라는 것을 인지할 필요가 있다.

아무런 사회 생활 경험이 없는 20대 초반의 경영대 졸업생들은 자신들이 CEO 교육을 받은 것처럼 착각하면서 학교를 졸업합니다. (중략) 하지만 회사에 취직하면 그 졸업생은 말단 사원에서 출발해야 합니다. 기업의 전략을 배웠던 경영학과 학생들은 자신들에게 맡겨진 말단 사원의 업무가 CEO의 업무와 다르다는 것을 깨닫게 됩니다. 본인이 생각하기에 자신은 사장급인데 현실은 말단 사원이니, 어려운 일이 닥치면 그 일을 돌파해내지 못하고 남 탓만 합니다.

또한 신입 사원이라면 다양한 경험보다는 핵심 역량을 키우는데 주력해야 한다.

어떤 사람들은 전체를 조망하는 능력, 혹은 넓게 사고하는 능력을 배양하기 위해서 특정 분야보다는 여러 분야에 대해 관심도를 높이라고 이야기합니다. (중략) 그러나 그 사람이 화가가 되고 싶다면 최소한 수천수만 번의 데생을 통해서 자신의 실력을 키워야 합니다. 누가 뭐래도 일단 그림을 잘 그려야 화가가되는 법입니다. 그런데 화가가 되겠다는 사람이 오페라 극장에 들락거리면서 음악 공부에 관심을 기울인다면 탁월한 화가가 될 수 없을 것입니다. 그 사람이 위대한 화가가 되고 난 후라면 그것은 다른 문제입니다. 그런 미술의 대가가 오페라 음악에 심취하는 것은 멋진 일이겠지요.

많은 지식을 알고 있다면, 문제를 좀 더 창의적으로 해결하거나 다른 시각에서 바라볼 수 있다. 그래서 많은 지식을 알고 있으면 좋지만, 정작 문제의 핵심을 이해하지 못하거나 문제를 해결하기 위한 전공법이 존재하지만 그것을 모르기에 창의적인 해결 방법이라는 이름하에 엉뚱한 해결법을 제시하면 안된다.

학생: 강연 잘 들었습니다. 저는 전자공학을 전공하는 학생입니다. 앞으로 전자회사의 CEO가 되고 싶습니다. 어떤 식으로 준비를 해야 할까요? 전자공학과를 졸업하고 경영 대학으로 가서 MBA를 전공해야 할까요?
작가: 네, 좋은 계획입니다. 우선 한 가지만 물어봅시다. 혹시 집안에서 대를 이어야 할 가업이 있습니까?
학생: 아니요, 없습니다.
작가: 그럼, 일단 전자회사에 취직을 할 계획이신가요?
학생: 네, 일단 그럴 계획입니다.
작가: 그렇다면 한 가지 물어봅시다. 학생은 졸업하고 취업을 하면 바로 그 회사에 과장이나 부장으로 임명되나요?
학생: 아닙니다. 신입사원으로 채용되겠지요.
작가: 바로 그 점입니다. 만약에 학생의 집안에 가업이 있어서 당장 부모의 대를 이어 경영을 해야 한다면 경영 대학에 MBA를 하는 것이 도움이 될 것이빈다. 하지만 학생의 경우 어떤 회사의 신입 직원으로 취직을 하게 되면, 우선 특정 부서에 배치되어 과장으로, 또 부장으로 승진하기 위해서 몇 년을 일해야 할 것입니다. 그렇다면 지금 학생에게 필요한 것은 본인의 전공과 관련된 지식을 극대화하는 것입니다. 전공의 핵심 역량을 기르란 말입니다. 학생이 경영학 MBA 과정을 이수했다고 해서 신입 사원에게 과장이나 부장 자리를 바로 주지 않습니다.

책에서 팩트를 잘 다루고 있어 그대로 인용하였다. 대부분의 사람들은 집안의 가업을 잇거나 바로 경영을 할 회사를 가지고 있지 않다. 따라서, 어떤 회사에서 말단 직원으로써 필요한 전문 지식을 핵심 역량으로 기루는 것이 가장 중요하다. 아무리 경영 지식이 많아도, 회사는 그사람을 사장이나 부장으로 바로 임명하지 않는다.

회사 교육의 방향

앞에 내용을 조금 정리하면, 세상엔 완벽한 인재는 존재하지 않는다. 따라서 완벽한 인재를 선발하기 보다는 꼭 피해야하는 인재를 선발하지 않도록 해야한다. 그리고, 완벽한 인재를 뽑기보다는 완벽한 인재가 될 수 있도록 양성하는 것에 집중해야 한다.

그러므로 회사는 기본적으로 인재 양성에 힘을 쏟아야 한다. 하지만, 인재 양성에 필요한 교육은 각 시기별 차이점이 존재한다.

대학에서 공학 정공자들은 그야말로 공학 전공자로 만드는 과정이 필요합니다. 자기 전공이 자신들의 강점이 될 수 있도록 교육시켜야 합니다. (중략) 직급이 높아지면 그 사람의 약점을 보완해주는 교육으로 전환시켜야 합니다. 공학 전공자에게 회계 관련 지식이 부족한 경우, 그것을 보완해주는 교육을 실시하는 것이빈다.

직급이 낮을 땐 강점을 만드는 교육을, 직급이 높을 땐 약점을 보완하는 교육을 해야 한다. 이런 시기별 교육을 통해 훌륭한 인재를 양성하려 노력해야 한다.

인사이트

협상을 할 때에는, 잘 듣고, 상대방보다 한 단계 앞선 질문을 하여 협상에서 좋은 위치를 선점하려 노력해야 하며, 어떤 일이 있더라도 마지막에는 웃으면서 헤어져야 한다.
세상의 완벽한 인재는 없다. 따라서 완벽한 인재를 찾기보다는 피해야할 인재 리스트를 만들어서 이런 인재들을 피하는 것이 더 효율적이다.
훌륭하고 완벽한 인재를 어떻게 선발할 것인가가 아니라 어떻게 양성할 것인가에 대해서 고민해야 한다.
최근 산업이 빠르게 변화하고 있다. 그래서 해당 분야에서 성공한 사람이나 지식을 많이 가지고 있는 사람을 배치해도, 그가 가지고 있는 성공 스토리와 지식이 필요없는 상황일 가능성이 높다.
따라서 실적이나 지식을 기반으로 사람을 뽑고 배치하는 것보다는, 일에 대한 태도나 생각, 문제 해결 능력이나 긍적적인 사고, 호기심 등을 보고 인재를 선발하는 것이 좋다.
회사의 모든 문제는 손익 문제가 아닌 생존의 문제이다.
특출난 한 명의 인재가 잦은 불화와 해당 인재가 그만 둘 경우 사업을 지속할 수 없는 형태라면, 빠르게 해당 인재를 제거하고 해당 인재가 없더라도 사업을 지속할 수 있도록 만들어야 한다.
사업에서 대부분의 문제는 인재에서 나오며, 이를 해결하기 위해서는 인재의 재교육, 제거, 교체가 필요하다.
대학교에서 CEO가 되는 교육 과정을 받았다고, 회사에 취직하자마자 CEO가 되는 것은 아니다.
신입 사원이라면 다양한 경험보다는 핵심 역량을 키우는데 주력하는 것이 좋다.
직급이 낮을 땐 강점을 만드는 교육을, 직급이 높을 땐 약점을 보완하는 교육을 해야 한다.

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