(4) 실력과 지식, 합리적이고 공정한 인덱스, 보상과 처벌

2021-12-23 hit count image

[독중감] 초격차의 "적임자", "사일로 파괴", "운영 원칙", "평가와 보상"를 읽으면서 얻은 실력과 지식, 합리적이고 공정한 인덱스, 보상과 처벌에 관한 인사이트를 공유합니다.

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적임자 찾기

이전 블로그 포스트에서 목표를 설정하고 그에 맞는 조직을 구성하는 것이 얼마나 중요한지에 대해서 살펴보았다. 이렇게 목표에 맞는 조직 구성을 하였다면, 이제 각 조직에 리더를 결정해야 한다.

여기서 중요한 것은 목표를 설정하고, 목표에 맞는 조직을 구성한 다음, 각 조직에 리더를 찾아야 한다는 것이다. 훌륭한 리더가 있고, 그 리더에게 맞는 조직을 구성하고 목표를 설정하여 운영하는 것이 아니다. 우리가 앞으로 나아갈 목표와 방향성을 정하고, 그에 목표를 달성하기 위한 조직을 구성한 다음, 해당 조직을 잘 이끌어줄 리더를 찾는 것이 중요하다.

만약 해당 조직에 맞는 리더가 없다면, 우선 다른 리더를 겸임시킨다. 일을 잘한다고 조직에 맞지 않는 사람을 리더로 앉히는 것이 아니라, 어디까지나 조직에 잘 맞는 리더를 찾아 앉히는 것이 중요하다.

반대로 해당 조직에 맞는 리더가 다수인 경우, 인사 탐당자의 의견을 경청해야 한다. 그 사람들이 해당 자리에 잘 맞을 거 같다는 것은 나 혼자만의 생각이므로 제 3자의 피드백을 통해 올바른 결정인지를 검토할 필요가 있다.

또한, 해당 리더 자리의 자격과 현재 상황을 고려하여, 현재 상황에 가장 적합한 인물을 선택해야 한다.

조직이 구성된 첫 단계라면 그 상황에 맞는 사람을 선택해야 하고, 조직이 안정적인 국면으로 접어들고 있다면 또 그 상황에 맞는 사람을 다시 선택해야 하는 것입니다. 전자의 경우, 열정적인 사람을 선택하는 것이 좋습니다.

사람마다 타입이 있고, 조직에는 단계가 있다. 해당 단계에 적합한 인물을 리더로 임명시킴으로써, 좋은 시너지를 만들 수 있다. 하지만, 해당 단계와는 다른 인물을 리더로 선정한다면, 효과가 저하될 수 있다.

인덱스

조직 구성이 완료되었다면 수행 평가의 항목과 지수인 인덱스를 설정해야 한다. 인덱스 설정은 각 부서가 의도했던 대로 잘 운영이 되고 있는지 확인하기 위한 수단이다.

인덱스가 없으면 평가가 불가능할 뿐만 아니라 개인이나 부서가 잘하고 있는지 못하고 있는지 판단할 수 없습니다.

조직에 대한 인덱스가 없으면, 조직은 어떤 걸 수행해야 하는지, 얼마나 수행해야하는지 알 수가 없다. 또한 이런 측정 항목이 없으면 개인이나 부서가 일을 잘하고 있는지, 잘 했는지 알 수가 없으므로 평가가 불가능하게 된다.

이런 인덱스를 설정할 때에는 평가의 항목 수와 목표치(지수)를 적정하게 설정해야 한다. 우리가 설정한 목표를 달성하기 위해 집중해야 할 항목들을 선택해야 하며, 도전적인 목표치를 설정하여 조직의 활력을 불어 넣어야 한다.

목표 설정의 방향성과 다른 평가 항목을 설정하면, 목표와는 다른 결과가 나오게 되며, 너무 높은 목표치는 목표 달성을 포기하게 만들 수 있다. 또한, 너무 낮은 목표치는 멤버들의 실력을 최대한 끌어낼 수 없고, 성정을 하지 못하게 만들 수 있다.

조직 관리를 잘하라고 귀에 못이 박히도록 얘기하는 것보다 이런 공정한 인덱스를 잘 만들어서 시행하면 조직에 활력을 불어 넣을 수 있습니다.

리더들에게, 멤버들에게 일을 잘하라고 이야기하는 것보다 이를 측정할 수 있는 공정한 인덱스를 제작하고 제공한다면, 현재 자신들의 위치를 빠르게 파악할 수 있고, 성과를 내기 위해 무엇을 해야하는지 알 수 있으므로, 더욱 효율적으로 일을 할 수 있게 된다.

그러므로 인덱스를 적극 활용하여 조직을 운영하는 것이 좋다.

사일로 파괴

실적이 좋지 않은 회사나 부서는 사일로처럼 사업 부서와 인력 자원이 분리되어 서로 소통하지 못하는 경우가 많다.

  • 사일로(Silo): 곡식 등을 저장하는 굴뚝 모양의 창고.

이런 경우, 사일로를 없애, 서로 소통하게 만들어야 하는데, 이를 위한 많은 방법이 있겠지만 인력 재배치를 하는 것이 가장 효율적이다.

사일로처럼 분리되어 있고 커뮤니케이션이 단절된 회사의 구조를 바꾸는 방법은 무엇일까요? 부서간 커뮤니케이션을 더 많이 하자는 슬로건만 내세우는 건 의미가 없습니다. 이는 행복하지 않은 부부에게 “마음을 터놓고 서로 대화를 많이 하세요”라고 조언을 해줘도 아무런 소용이 없는 것과 같은 이치입니다.

우리 모두는 커뮤니케이션의 중요성을 알고 있지만, 사실 커뮤니케이션을 잘하기란 쉽지 않다. 스스로 커뮤니케이션을 하면 좋지만, 사람들은 스스로 변화하지 않고 현재에 만족하는 성향이 있다. 따라서 조금 강제적이지만 이런 인력 재배치를 통해 조직의 활력을 불어넣을 수 있다.

이런 사일로가 발생하는 가장 큰 이유는 리더가 자신만의 왕국을 만들기 때문이다. 리더는 자기가 해온 업적들때문에 그 자리에 앉게 된다. 따라서 자기가 그 부서에서 가장 일을 잘하는 사람, 일을 가장 잘 아는 사람으로 여겨지기 쉽다. 이것이 사일로가 형성되는 가장 큰 원인중에 하나이다.

그들은 제품 개발의 왕, 제조의 왕, 그리고 마케팅의 왕입니다. 그들은 모두 자신의 현재 위치에 만족합니다. 어떤 직원이 제품 개발의 왕에게 조금 다른 방식으로 개발해보자고 의견을 내면 개발의 왕은 그것을 자신의 왕권에 대한 도전으로 받아들입니다. 그래서 “야, 너 입 다물고 조용히 있어. 그런 건 내가 옛날에 다 해봤던 거야!”라고 윽박지릅니다.

이런 경우, 이런 리더를 다른 부서, 리더가 잘 알지 못하는 부서로 강제 배치함으로써 사일로를 없애고 커뮤니케이션을 원활하게 하도록 만들 수 있다. 대부분 재배치를 받은 리더들은 자신이 잘 알지 못하는 분야의 부서이므로, 정보를 얻기 위해 부하 직원들과 이야기를 하게 되고, 부하 직원들의 의견을 경청하게 된다. 또한, 언제 다른 부서에 배치도리지 모르므로, 다른 부서의 이동을 염두해두고 미리미리 다른 부서의 정보를 얻기 위해 부서간 소통을 하기 시작한다.

하지만 인력 재배치가 항상 성공하는 것은 아니다.

인력 교차 배치해서 사일로의 폐쇄성을 허물어 트려왔지만 성공 확률은 약 3분의 1 정도였습니다. 다른 사일로에 배치시켰던 인력 중 3분의 1은 새로운 환경에서도 적응을 잘하고 나름대로 성과를 냈습니다. 또 다른 3분의 1은 1년 정도 지켜보아야 했습니다. 그런 사람들은 인내심을 가지고 기다려 주어야 합니다. 마지막 3분의 1은 저성과자로 분류되고 말았습니다. 아쉽지만 이런 저 성과자들은 정리의 순서를 밟아갈 수밖에 없었습니다.

하지만 적응하지 못하는 리더를 걸러낼 수 있으므로 이는 또 다른 의미의 성공이라고 볼 수 있지 않을까 싶다. 그러므로, 사일로를 없애고, 리더로써의 자질을 가진 인재를 찾는 방법으로써 인력 재배치를 사용해 보는 것은 좋은 방법인거 같다.

실력과 지식

사람이던 조직이던 실력과 지식이 축적되어야 성장할 수 있고, 생존할 수 있다. 실력과 지식을 축적하는 방법에는 다양한 방법이 있지만, 극단전익 목표를 세우고, 이를 달성하기 위해 노력함으로써 실력과 지식을 빠르게 쌓을 수 있다.

이렇게 벼랑 끝에 몰리면 사람들은 창조적인 아이디어를, 새로운 해결책을 고민하기 시작합니다.

극단적인 목표, 죽을 힘을 다하면 달성할 수 있을까말까할 정도의 목표를 설정하면, 사람들은 이를 달성하기 위해 창의적인 해결책을 생각하게 되고, 이런 행위들이 쌓여 지식과 실력이 되게 된다.

“누구나 다 할 수 있는 일이라면 내가 당신에게 이 일을 맡기지 않았을 것이다”

모든 이들이 할 수 있다면 이는 실력도 지식도 아닐 것이다. 나만이 할 수 있는 것, 우리 조직만이 할 수 있는 것이 곧 실력이고 지식이다. 이런게 많으면 많을수록 생존 가능성이 높아지고, 성장할 수 있다.

하지만, 이런 극단적인 목표 설정은 단기 목표가 아닌 장기 목표에 한해서 행해야 한다. 단기 목표에서 이런 극단적인 목표를 설정하면, 한두번은 괜찮을 수 있지만, 이를 실행하는 사람의 한계를 넘어버리면, 달성을 위해 노력하기보다는 포기하는 길을 선택할 가능성이 높다.

단기 목표를 위해 사람들을 벼랑 끝으로 몰아붙이면 그 사람은 아예 포기해버리고 벼랑 끝에서 뛰어내릴 수도 있습니다.

사람들에게 좋은 스트레스라는 것이 있다. 적당한 압박과 적당히 스트레스를 받으면 사람은 창의적으로 변하고, 생각지도 못한 해결책들을 내놓는다. 이런 긍정적인 스트레스를 통해 우리는 지식을 축적하고 실력을 쌓을 수 있는 것이다.

의사 결정의 원칙

모든 의사 결정에는 그 결정에 대한 근본 원칙이 존재해야 한다. 이런 근본 원칙이 없다면, 이를 세우고 누구도 예외없이 모두 지키도록 해야 한다. 이는 상황에 따라 의사 결정이 달라지는 것을 막을 수 있어 사업의 방향성을 유지하는데 도움을 준다.

국가의 법을 집행하는 체계에서도 최상위 헌법이 잇고, 다른 하위 법들은 그 헌법의 기본 정신을 따라야 합니다. 조직의 의사 결정 체계도 마찬가지입니다. 최종 판단의 기준이 되는 근본 원칙이 있어야 합니다. 그래야 그떄그때 사람과 상황에 따라 의사 결정이 달라지는 우를 범하지 않게 되고, 구성원들 또한 결정에 불만을 갖거나 반발할 수 없게 됩니다.

의사 결정의 원칙이 있어, 누구든지, 어떠한 상황에서도 같은 의사 결정을 내릴 수 있는 프로세스를 확립해야 한다. 그렇지 않으면, 리더가 바뀔 때마다, 아침과 저녁에 의사 결정이 달라질 수 있다. 그로 인해, 사업은 방향성을 잃고 목표를 달성하지 못하게 될 것이다.

가장 기본적인 원칙은 이익 창출이되어야 한다. 기업은 이익 창출을 하는 집단이다. 그러므로 각자가 하고 있는 것들이 기업의 이익이 되는지 여부를 체크해야 한다. 의사 결정 역시 기업의 이익이 되는지 점검해야 한다.

종합기술원의 연구원이 지금 수행하고 있는 연구 주제가 결실을 맺고 구체화되었을 때 삼성 그룹의 어느 특정 회사가 그것을 가지고 사업을 할 수 있는지, 혹은 새로운 분야의 창업이 가능한지 여부입니다. 기업은 이익을 창출하는 집단입니다. 그리고 그 기업의 연구는 이익을 창출을 위한 수단이아야 합니다.

R&D부분에서 주로 다른 사업과는 다른 의사 결정이 내려진다. 하지만, 이 부분에 있어서도 가장 근본이 되는 원칙에 위배가 되는지 점검할 필요가 있다. 그렇지 않으면, 이루고자 하는 사업 목표와 다른 결과물들이 파생되어 나오게 될 것이다.

시프트 프론트

문제 해결의 정석인 시프트 프론트는 사고 발생시 근본 원인을 찾아 해결책을 강구하는 것이다.

한강 물을 정화한다고 하수구에서 나오는 생활 오수를 정화하는 것만으로는 근본 해결책이 되지 못합니다. 한강의 상수원 관리부터 철저히 해야하는 이치와 같습니다. 열이 날 때 해열제를 먹으면 당장 위기를 넘길 수는 있습니다. 그러나 근본 원인을 모른다면 또다시 열이 날 때 해열제 투여만으로는 치료가 불가능한 상황이 되고 맙니다.

시프트 프론트는 문제 해결의 정석이지만, 잘못 사용하는 경우가 많다. 문제의 원인을 찾아 해결책을 찾는 것이 아니라, 문제에 대한 책임 소재를 파악하고, 책임을 묻는 것에 집중하는 것이 바로 그것이다.

사람은 누구나 실수를 한다. 그러므로 책임을 묻기 보다는 그런 실수가 왜 나왔는지, 어떻게 하면 같은 실수를 안할 수 있는지에 대해 고민해야지, 그 실수를 한 사람에게 책임을 물어서는 안된다.

합리적이고 공정한 인덱스

합리적이고 공정한 인덱스를 가지고 직원을 평가하고 보상해야 한다. 중요하지 않은 일이 높이 평가되고 중요한 일이 저평가된다면 직원들의 사기는 떨어지고, 목표 달성을 위해 집중이 이뤄지지 않을 것이다.

생산 관련 부서는 생산량으로 인덱스를 정하고, 무조건 많은 제품을 만들려고 합니다. 재고가 쌓여가는 것에 대해서는 신경 쓰지 않습니다. 왜냐하면 자기 부서의 인덱스는 제품의 생산량에 맞춰져 있기 때문입니다. 이런 문제를 사전에 방지하려면 그 제품의 생산량과 그 제품의 매출 비율을 연동시키는 인덱스를 만들어야 합니다. 무조건 많이 생산하는 것이 좋은 것이 아니라 잘 팔리는 제품을 많이 생산하면 할수록 더 높은 점수를 받로고 하는 것입니다.

대부분 운영중인 인덱스가 합리적으로 보이지만 회사와 전체로 보면 전혀 도움이 안되고 있는 경우가 많다. 합리적이고 공정한 인덱스란 하나의 부서에 도움이 되는 것이 아니라 회사 전체에 도움이 되는 인덱스를 말한다.

엄청난 양의 제품을 팔아도 이익이 조금밖에 나지 않는다면 회사로서는 별로 이득이 되는 일이 아닐 것입니다. 그래서 매출의 규모와 이익의 질을 정확하게 연동시켜 산출할 수 있다면 그것이 가장 합리적인 인덱스가 될 것입니다.

판매량도 마찬가지로 무조건 많이 파는 것이 아니라 이익을 많이 남기고 파는 것이 회사에 도움이 된다. 그러므로 회사의 이익이 반영된 매출을 인덱스로 잡아야 좀 더 합리적인 인덱스라 할 수 있다.

보상과 처벌

합리적이고 공정한 인덱스를 설정하였다면, 이제 이를 바탕으로 성과에 대한 보상과 처벌을 해야한다.

기업에서 성과를 평가해서 보상하는 방식은 크게 세가지로 나눌 수 있습니다. 돈, 승진, 그리고 칭찬이 그것입니다. 칭찬은 개인적인 격려를 의미하지만 월례회의에서 표창식을 거행하는 식의 공개적인 인정도 포함됩니다.

성과는 단순히 돈으로만 보상을 해야하고, 역량은 승진으로 보상을 해야 한다. 성과는 개인 역량에 의해 발생하는 경우도 있지만, 개인 역량과 관련없는 수많은 요인이 작용한다. 그러므로 성과와 그 사람의 역량을 동일시 해서는 안된다. 성과가 좋다고 그 사람을 승진 시킨다면, 역량이 부족한 잘못된 리더를 만들 수 있다.

한국의 많은 기업들은 직원을 평가할 때 성과와 승진을 기계적으로 연동시켜버립니다. 매출 증가에 크게 공헌한 사람을 승진시켜줍니다. 그래서 매출을 증가시키면 부장에서 상무로, 상무에서 전무로 승진시켜주는 것을 보상이라고 생각해왔습니다. 그러나 매출이 증대된 것은 개인의 능력이 발휘된 덕분도 있겠지만 경기가 호황이라든지, 경쟁 회사의 실력이 미비해서, 혹은 순전히 운이 좋아서 그렇게 될 때도 있을 것입니다. 이런 요소들을 보지 않은 채 매출이 늘었다고 무조건 그 사람을 승진시켜서 보상한다면 나중에 감당하기 힘든 일들이 생기게 됩니다. 인사 적체는 물론이고 경기가 나빠졌을 때 회사는 아주 곤란한 지경에 이르게 될 것입니다.

인덱스를 기반으로 성과를 평가하고 보상하다보면, 성과를 위해 인덱스를 유리하게 잡거나 잘못된 인덱스를 설정하는 경우가 발생한다. 이를 인덱스 관리의 부작용이라고 하는데, 분명 인덱스는 달성하였지만 실제 결과가 나쁜 경우를 말한다.

어떤 제품의 제조 라인을 맡은 부서가 생산 효율성에 인덱스를 맞추고 생산량만 계속 늘렸습니다. 생산량을 늘리면 인덱스 점수가 올라가도록 되어 있었습니다. 당연히 생산 기계를 100%에 가깝게 돌리면 인덱스가 올라가니까 생산 기계를 계속 돌리는 일에만 신경을 썼습니다. 그렇게 무리해서 생산 기계를 돌리다 보니 장비가 부실하게 관리되었고 결과적으로 불량률이 올라가는 부작용이 발생했습니다. 외형적인 생산량은 많았지만 불량품을 고려하면 실질적인 생산량이 감소하게 된 것이지요.

따라서 합리적이고 공정한 인덱스를 작성하였다고 할지라도 인덱스 관리 부작용을 막기 위해 예외 조건을 달 필요가 있다. 이 예외 조건에는 잘못된 인덱스를 설정하고 달성한 경우 손해와 처벌을 받을 수 있음이 포함되어야 한다.

이때 처벌은 반드시 룰 베이스(Rule base)로 처리해야 한다. 평가자의 취향이나 감정에 의해 멋대로 처벌을 하게 해서는 안된다. 처벌에 관한 원칙을 미리 정하고 모든 구성원에게 사전 공유하여 처벌을 받더라도 모두가 이해할 수 있는 환경을 만들어야 한다.

처벌의 원칙중 첫번재는 무관용이 적용되는 경우입니다. 사회법을 어겨서 법적 처벌을 받거나 상식을 파괴하는 행동을 했을 경우에, 무관용을 적용합니다. (중략) 두번째는 사커 룰입니다. 축구 경기에서 보듯이 엘로카드와 레드카드를 사용하는 방식으로, 이는 모든 직원에게 적용됩니다. (중략) 마지막은 베이스볼 룰이라고 이름 붙였습니다. 이른바 삼진 아웃 제도입니다.

이런 룰을 만들고 적용할 때, 단순히 처벌만 해서는 안된다. 이런 문제는 개인의 잘못도 있지만, 개인이 이런 잘못을 할 수 있는 시스템을 가지고 있는 것도 문제이다. 따라서 회사나 조직은 같은 일이 반복되지 않도록 재발 방지에 대한 대책을 함께 실시해야 한다.

초격차:넘볼 수 없는 차이를 만드는 격

인사이트

  • 목표를 설정하고, 해당 목표에 맞게 조직을 구성한 다음, 조직에 맞는 리더를 찾아야 한다.
  • 조직에 맞는 리더가 없다면, 다른 리더가 겸임하게 하라. 조직에 맞는 리더가 많다면 다른 사람의 이야기를 듣고, 현재 상황을 고려해서 선택해라.
  • 조직 구성이 완료되었다면 인덱스(수행 평가의 항목과 지수)를 설정하라.
  • 인덱스가 없으면 평가가 불가능할 뿐만 아니라 개인이나 부서가 잘하고 있는지 못하고 있는지 판단할 수 없다.
  • 커뮤니케이션이 잘 안되는 이유는 사일로가 존재하기 때문이다. 사일로를 없애는 가장 좋은 방법은 인력을 재배치하는 것이다.
  • 다른 부서로 배치가 되면 자신이 모르는 정보가 많기 때문에 주변과 소통하게 되고, 또 언제 재배치가 될지 모르므로, 미리 다른 부서와 소통을 하여 정보를 얻으려고 하는 움직임이 발생한다.
  • 인력 재배치는 커뮤니케이션을 향상 시키기도 하지만, 인재를 찾는 방법으로도 활용될 수 있다. 어떤 업무도 잘 처리한다면 이는 훌륭한 인재라는 증명이 될 것이다.
  • 높은 목표를 설정하고 이를 달성하기 위해 노력하면, 창의적인 해결책들이 나오고 이것들이 쌓여 지식과 실력이 된다.
  • 실력과 지식이 쌓이지 않는다면 성장할 수 없고, 성장하지 못하는 사람, 조직은 생존할 수 없다.
  • 시프트 프론트: 사고 발생시 근본 원인을 찾아 해결책을 강구하는 방법.
  • 원인을 찾아야지 책임 소재를 밝히는데 시프트 프론트를 사용해선 안된다.
  • 부서가 아닌 회사 전체에 도움이 되는 인덱스를 설정하고 이 인덱스를 바탕으로 평가와 보상이 이뤄져야 한다.
  • 합리적이고 공정한 인덱스를 기반으로 성과를 평가하고 보상해야 한다.
  • 성과는 단순히 돈으로 보상하고, 개인의 역량은 승진으로 보상해야 한다.
  • 인덱스를 유리하게 설정하거나 잘못된 인덱스를 설정하는 인덱스 관리 부작용이 발생할 수 있으므로, 평가에는 반드시 처벌도 포함이 되어야 한다.
  • 처벌은 룰 베이스로 이루어져야 하고, 재발 방지를 위한 대책 마련이 함께 이루어져야 한다.
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