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- 목차
- (1) 상황에 맞게 변신하자, 리더의 내적 덕목 3가지, 리더의 외적 덕목 4가지, 이상적 집단
- (2) 생존과 성장, 최악의 리더, 변화, 실력
- (3) 경영자의 4가지 타입, 의사 결정 프로세스, 조직 구성
- (4) 실력과 지식, 합리적이고 공정한 인덱스, 보상과 처벌
- (5) 초격차 전략, 신규 사업에 필요한 리더십, 스타트업의 성공 조건
- (6) 협상의 방법, 세상의 완벽한 인재는 없다, 신입 사원의 자세
- (7) 직원의 오너십, 소크라테스 대화법, 모든 실패의 경험이 우리 인생에 도움이 되는 것은 아니다
- 초격차를 읽고 나서
직원의 오너십
직원들이 오너십을 가지고, 회사일을 마치 자신의 일처럼 해주기를 모든 리더들은 바랄 것이다. 하지만, 이런 오너십은 그냥 생기는 것이 아니다. 사람들의 성향에 의해서 생기는 사람이 있고, 생기지 않는 사람이 있는 그런 것이 아니다.
회사 생활은 가정 생활과 비슷하다고 한다. 당신이 좋은 리더가 되고 싶다면, 가정에서 좋은 아빠가 무엇인지 고민해볼 필요가 있다.
자식에게 좋은 부모, 훌륭한 가장은 어떤 사람입니까? 예전에는 돈 많이 벌어오는 사람, 무엇이든지 다 들어주는 부모가 훌륭하다고 평가받곤 했습니다. (중략) 그러나 자식에게 사랑과 관심을 충분히 쏟고, 자식이 올바른 길로 걸을 수 있도록 이끌어주는 역할은 세월이 흘러도 변치 않은 부모의 덕목일 것입니다.
훌륭한 리더는 가정에서 부모와 같이 직원의 성장을 돕고 직원들이 자기 자식(아이디어)을 많이 낳고 돌볼 수 있도록 만드는 사람이다.
연구 개발이든, 제조든, 마케팅 관련 업무든 자기 아이디어를 많이 생산하게 만드는 것이 리더의 가장 중요한 과제입니다.
하지만 많은 리더들은이 직원들을 베이비시터로 만드는 경향이 있다.
직원들이 성장해서 그들 자신의 아이를 낳아 키우게 하는 것이 아니라, 리더의 아이를 임시로 맡아서 키우게 하는 데만 집중하고 있습니다. 물론 베이비시터도 자신에게 맡겨진 아이를 잘 돌보려고 노력합니다. (중략) 아이를 돌보아야하는 책임을 맡은 시간이 지나가기를 바랄뿐 입니다.
그러므로 직원이 그만두면 리더가 일을 그 일을 모두해야 한다. 또한, 직원들은 베이비시터로써의 일을 다 했으므로 그 이상 일을 하려하지 않게 된다.
베이비시터가 집을 떠나면 결국 그 많은 일을 다시 자기가 직접 처리해야 합니다. (중략) 리더가 제아무리 바쁘게 움직이며 일해도 직원들은 베이비시터로서의 사명을 다했기 때문에 적극적으로 도움을 주지 않을 것이빈다.
이런 문제를 해결하기 위해서는 직원들에게 업무와 결정에 대해 위임을 해야 한다. 위임을 통해 베이비시터를 가장으로 만들어야 하는 것이다. 하지만, 모든 업무를 위임만 할 수 없다. 가끔은 위임이 아닌 지시가 필요할 때가 있으며, 이와 같이 지시가 필요한 경우, 질문을 통해 직원 자신이 그런 결정을 내렸다고 생각하게 만들고 행동하도록 유도해야 한다.
지시가 결정되는 과정에서 자기의 의견도 반영되었다는 생각을 하게 됩니다. 비유적으로 설명하면 100% 자기 아이(아이디어)는 아니지만, 자기 아이처럼 돌보게 될 반려견을 분양해주는 것입니다. 그러면 부하 직원들은 새로운 지시를 자신이 입양한 반려견이라고 생각하게 되고, 애지중지하며 키울 것입니다.
보통 사람들은 대화(질문)를 통해 동의하고 합의한 내용은 지시로 받아들이지 않는다. 직원들은 자신의 의견이 반영되었다고 생각하고, 오너십을 가지고 일을 진행하게 된다.
그러므로 직원들의 오너십을 키우기 위해서는 그들이 아이디어를 내고, 그 아이디어를 실천할 수 있게 많은 업무를 위임하며, 만약 어떤 업무에 대한 지시가 필요한 경우, 질문을 통해 동의와 합의를 이끌어내야 한다.
일관성과 지속성
리더의 지시나 결정권 위임에는 일관성과 지속성이 있어야 한다.
‘일관성’이란 말과 행동이 일치되는 것을 말합니다. 말은 이렇게 하고 행동은 저렇게 한다면 그 사람은 일관성이 없는 사람입니다. 이에 비해 ‘지속성’은 한번 배린 지시나 결정을 계속해서 이끌어가는 것을 말합니다. 처한 환경에 따라 지시 내용을 바쭈지 않는다는 뜻 입니다.
일관성과 지속성을 유지하기 위해서는 너무 많은 지시나, 조항, 규정 등을 만들지 않아야 한다.
성경에는 ‘10계명’이 있습니다. 10개의 대원칙만 지키면 된다는 뜻일 것입니다. 만약 그것이 100계명이었다면 어땠을까요? 그 누구도 100개의 계명을 다 지킬 수는 없을 것입니다. 100개의 계명을 일일이 기억하는 것조차 붕가능하기 때문입니다.
너무 많은 지시나 규정은 리더 자신도 기억하지 못하게 되고, 자신이 내린 규정을 자신이 어기거나, 이전에 내렸던 지시와는 다른 지시를 또 다시 내리면서 일관성과 지속성을 해치게 된다. 그러므로 리더가 다른 사람에게 무언가를 지시하거나 결정권을 위임할 때에는 자신이 기억할 수 있을 정도로 한정해야 한다.
사업부를 관장하다 보면 각기 다른 상황에 맞게 대응하기 위해서 본인조차 나중에 기억할 수 없을 정도로 많은 결정을 내리게 됩니다. 그럴 경우를 대비해 일반적인 상식이나 보편적인 원칙에 근거해서 결정과 지시를 내려야 합니다. 그래야만 나중에 그 지시나 내용을 본인 스스로 기억해내거나 추론해낼 수 있습니다.
하지만, 리더는 수많은 결정을 내려야하므로, 이를 모두 기억하기란 거의 불가능에 가깝다. 그러므로, 결정이나 지시에 관한 자신만의 원칙이나 기준을 정하고, 그에 맞게 결정과 지시를 내려야 한다. 언제 어디서나, 이런 기준을 통해 동일한 결정이나 지시를 내릴 수 있다면, 리더가 내리는 결정과 지시에 일관성과 지속성을 유지할 수 있다.
만에 하나, 보편적 원칙에 의한 결정이나 상식적인 판단에 근거한 지시가 아니었다 싶으면 그 사안에 대해서만 반드시 메모를 해두어야 합니다.
만약, 자신의 기준과 원칙에서 벗어나는 결정이나 지시를 내렸다면, 자신의 기준과 원칙으로부터 추론할 수 없는 결정이나 지시를 내리게 된다면, 나중을 위해 이를 꼭 기록해두어야 한다. 이를 통해, 예외적인 결정과 지시에 대해서도 일관성과 지속성을 유지할 수 있다.
정시 퇴근할 수 있는 리더가 되라는 것입니다. 정시에 퇴근하려면 자신의 권한을 과감히 위임해야 합니다. 모든 일을 내가 직접 하려고 든다면 하루 24시간도 모자라고, ‘월화수목금금금’은 당연한 일이 될 것입니다.
리더는 자신의 업무를 위임하고, 동의에 의한 지시를 내림으로써 업무를 분담해야 한다. 또한 결정과 지시에 일관성과 지속성을 부여하여, 멤버들이 옮바른 길로 진행할 수 있도록 해야 한다.
소크라테스 대화법
대부분의 리더들은 한 분야에서 오랜 세월 일을 했기 때문에, 그 분야에 대한 많은 지식을 가지고 있다. 따라서 부하 직원들이 어떤 의견을 내면, “잘 알지도 못하면서”, “예전에 해봤는데” 등으로 그 의견을 쉽게 무시하는 경향이 있다.
우리가 요즘 목격하고 있는 세상은 그야말로 ‘빛의 속도’로 모든 기술이 발전하고 있습니다. 그래서 아무리 오랜 경험이나 노하우가 축적되어 있다고 하더라도 모르는 부분이 생길 수 밖에 없습니다. 한 사람이 소화할 수 있는 지식의 양은 제한적입니다. 경험의 총량도 한계가 있을 수밖에 없습니다. 그럼에도 불구하고 조직의 장이 되면 다른 사람의 의견을 무시하고 자신의 판단만이 최종 권위를 가지는 양 행동하는 것을 쉽게 목격하게 됩니다.
하지만, 지금처럼 빠르게 변하는 시대에서는 오랜 경험이나 노하우가 있더라도 모르는 부분이 생기기 마련이고, 오히려 이런 오랜 경험과 노하우가 시대에 맞지 않는 결정을 내리는 이유가 될 수 있다.
저는 직원들과 대화할 때 모르는 것이 잇으면 솔직하게 모른다고 말합니다. 그들도 자기가 맡은 분야에 대해서는 나름대로 전문가이기 때문에 리더가 모르면서 아는 척하면 단박에 알아봅니다. 겉으로 의사를 표시하지 않을 뿐입니다. 잘 모르면서 리더가 아는 체하면 그때부터 직원들은 입을 닫아버립니다.
지금처럼 빠르게 변하는 시대에서 모든 것을 알기란 어렵다. 내가 알고 있던 내용도, 현재는 다를 수 있다. 그러므로 모든 사람의 이야기를 경청하고, 모르는 것이 나오면 솔직히 모른다고 이야기하고 설명을 듣는 것이 좋다.
리더가 솔직히 모른다고 말하면, 꼭 잘난척을 하는 ‘야생마’가 나타난다. 이런 야생마를 길들이기 위해서는 ‘소크라테스의 대화법’을 활용하는 것이 좋다. 이를 통해 야생마 자신이 스스로 무지하다는 것을 느러내게 하는 것이다.
리더가 모르는 것을 모른다고 말했을 때 이런 야생마는 때를 기다리기라도 한 것처럼 목소리를 높이면서 “이렇게 해야 합니다”, “저렇게 해야 합니다”라고 주장합니다. (중략) 모르는 것은 모른다고 솔직하게 이야기한 다음, 그 사람에게 정중하게 도움을 요쳥합니다. 좀 더 자세히 설명을 해달라고 부탁을 하는 것이지요. 그러면 보통 그런 야생마들은 신이 나서 떠들기 시작합니다. (중략) 야생마가 어떤 논리를 내세우든지 시간이라는 프레임에서 볼 때는 늘 한계까 드러나기 마련입니다. “지금 그렇다면 왜 그때는 안 되었지요?”라고 질문하면 모두 당황합니다. “그렇게 대책이 완벽하다면 왜 그때는 대책을 세우지 못했지요?”라고 질문하면 대답하지 못하는 경우가 대부분입니다.
소크라테스 대화법은 야생마를 길들일 때도 사용하지만, 다른 구성원들에게 책임감을 부여하고 스스로 문제를 해결할 수 있도록 도움을 준다.
긴급한 현안인 경우에는 예외입니다만 대부분의 일상적인 업무는 질문에 의해서 진행합니다. 지시를 내리면 그 일은 내 일이되고, 반대로 그 지시를 받는 사람은 그저 제가 시킨 일을 하는 사람이 되고 맙니다. 반대로 질문을 던져서 본인 스스로 그 해답에 따라서 업무를 수행하게 된다면 그것은 제가 시킨 일을 한 것이 아니라 본인의 일을 한 것이 됩니다.
리더가 모든 것의 해결책을 알기란 어렵다. 특히 기술 산업에서는 더욱 어렵다. 이럴때는 전문적인 지식을 가진 멤버와 소크라테스의 대화법을 통해 해결책을 찾을 수 있도록 도와야 한다.
역경을 기회로
회사에서 문제가 발생하지 않으면 잘못된 시스템임에도 불구하고 인지할 수 없다. 따라서 문제가 발생하면 현재 시스템이 잘못되었음을 알 수 있게 해주며, 이는 곧 문제 해결을 통해 잘못된 시스템을 바로 잡을 수 있는 기회와도 같다.
역경이 닥쳤다는 것은 현 시스템에 어떤 문제가 있거나, 조직의 유연성에 과부하가 걸렸다는 뜻입니다. 또한 현재 시스템이 가지고 있는 문제나 그로부터 발생된 추가적인 문제를 해결할 수 있는 기회가 생겼다는 뜻도 됩니다. (중략) 이처럼 역경에는 긍정적인 기능이 포함되어 있습니다.
문제가 발생하면, 우선 자신이 처한 상황과 환경을 파악해야 한다. 그런 다음, 이를 바탕으로 단기적인 대책이 아닌 장기적인 대책을 세워야 한다.
역경이 다가오면 이를 기회로 삼기 위해 차분하고 진지하게 대응해야 합니다. 지금 내가 무엇이 부족한지, 아니면 시장의 상황이 좋지 않기 때문에 발생한 문제인지, 나의 경쟁자가 너무나 우월한 실력을 가지고 있는 것인지, 우선 냉정하게 자신과 주위를 살펴보아야 합니다. (중략) 지금 당장이 아니라 앞으로 3년 후에, 그리고 5년 후에 초래될 변화를 미리 예상하는 작업이 선행되어야 합니다. 지금 당장 적자 폭이 커진다 해도 미래를 준비하는 자세를 견지하면서 공격적인 자세를 유지하는 것이 좋습니다.
회사에서 발생하는 문제는 예상 가능한 문제와 예상이 불가능한 문제로 나눌 수 있다. 예상 가능한 문제는 미리미리 잘 대비함으로써 해결할 수 있다.
돌발적인 위기가 닥칠 것을 인정하고 미리미리 생각과 행동이 유연하고 상황 대처 능력이 뛰어난 사람들을 길러 놓는 수밖에 없습니다. 모든 상황에 미리 대처할 수 없기 때문에 그 돌발 상황을 대면하게 될 사람들의 유연성을 길러 놓는 것입니다.
하지만, 모든 문제를 예상할 수 없으므로 생각과 행동을 유연하게 하여 상황 대처 능력을 뛰어나게 만들 필요가 있다.
모든 실패의 경험이 우리 인생에 도움이 되는 것은 아니다
모든 실패의 경험이 우리 인생의 도움이 되는 것은 아니다.
젊은 시절에 경험하는 실패는 인생에 큰 도움이 된다고 하면서 실패의 경험을 값진 인생의 교훈이라고 생각합니다. 틀린 말은 아닙니다. 그러나 실패의 ‘경험’보다 중요한 것은 실패의 ‘종류’입니다. 모든 실패가 우리에게 면역력과 저항력을 길러주지 않습니다.
예를 들어, 단순히 상사의 지시를 수행하다가 실패했다면, 이 경험은 우리에게 아무런 도움이 되지 않는다.
상사가 시킨 일을 수행해내지 못한 것은 그 상ㅇ사가 잘못된 오더를 내렸거나, 그 부하 직원이 능력이 부족해서 일 것입니다. 대부분 이 경우, 부하 직원들은 자신의 능력 부족을 실패의 이유로 들지 않습니다. 상사가 잘못된 지시를 내려서라고 생각하기 십상입니다. 이런 식의 책임 전가가 일어나기 때문에 모든 실패가 교훈을 주지는 못한다는 뜻입니다.
상사가 목표나 해결해야 하는 문제를 주고, 구성원들이 그 문제를 해결하려 노력하다가 실패했다면, 교훈을 얻을 것이고 이런 실패 경험은 아주 큰 도움이 될 것이다.
그 일을 실행하는 방법은 해당 업무를 수행하는 담당자에게 위임되어야 합니다. 이 과정에서 실수가 일어나고 비록 그 일이 실패로 돌아갔다고 해도 우리는 이 경험을 통해서 인생을 배우게 되고, 또 역경에 대한 저항력을 키우게 됩니다.
문제 해결 능력을 키우기 위해서는 도전을 해야 하고, 그 도전이 자신의 선택에 의한 것이여야 한다.
역경에 대한 저항력, 시련과 난관에 대한 면역력을 배양하려면, 실패를 두려워하지 말고 도전해야 합니다. 그리고 그 도전은 자기 자ㅣㄴ의 선택이어야만 한다는 것을 강조하고 싶습니다.
사소한 실수를 통한 예방
회사에서 크고 작은 사건, 사고들이 끊임없이 발생한다. 이때, 사소한 실수 또는 실패를 현재 회사 시스템의 큰 실수를 예방하기 위한 조치가 필요하다는 신호로 생각하고 행동해야 한다.
회사 차원에서 백신을 맞는다는 것은 미리 ‘사소한 실수’를 해보는 것을 말합니다. 의도적으로 사소한 실수를 자초할 필요까지는 없겠지만, 이런 사소한 실수가 일어났을 때, 미래에 닥칠 위기의 사전 경고로 받아들이는 것이 좋습니다. 작은 실수를 해봐야 큰 실수를 예방할 수 있기 때문입니다.
그렇기 때문에, 어떠한 사소한 실수라도, 그것을 공유하고 회사 차원에서 그런 실수가 다시 반복되지 않도록, 더 나아가 이런 실수가 불러올 수 있는 더 큰 문제를 해결할 수 있도록 노력해야 한다.
사소한 실수를 하면, 자신의 리더십 역량이 부족하다고 여깁니다. 저는 그렇게 생각하지 않습니다. 작은 실수가 있었다면 직원들 앞에서 바로 그것을 인정하고, 잘못된 것을 고치겠다는 의사를 표현하는 것이 좋습니다. 그래야만 직원들도 자신의 실수를 타산지석으로 삼게 될 것이고, 그래야만 회사가 미래의 위기와 시련을 준비하기 위한 백신을 맞게 되는 것입니다.
실수를 했다면 감추려 노력하지 말고, 그것을 인정하고 고치려 노력하자. 회사에서는 이런 실수들을 한 사람의 문제로 귀결하지 말고, 더 큰 문제 발생의 예방 조치로 활용해야 하자.
수비보다는 공격
회사 또는 삶에서 무언가를 쟁취하려면 수비보다는 공격을 해야 한다.
축구 경기는 공격 진영과 수비 진영으로 나뉩니다. 공격을 잘 하는 팀과 수비를 잘 하는 팀이 있습니다. 그런데 축구 경기에서 이기기 위해서는 공격적이어야 합니다. 수비에만 치중하면 비길 수는 있지만 절대로 경기에서 이기지는 못합니다. 수비에만 집중해서 우승했다는 축구팀을 들어본 적이 없습니다.공격적인 상대방의 실수를 기다리며 역습할 기회를 잡는다지만 그럴 가능성은 어쩌다 한 번 찾아올 뿐입니다.
방어적인 태도는 현재 가지고 있는 것을 지킬 수는 있지만, 더 많은 것을 획득할 수 없다. 그러므로 무언가를 얻고자 한다면, 수비보다는 공격을 택해야 한다.
문제 해결에서도 마찬가지이다. 어떤 문제가 발생하면 그 문제를 대처하기 위해 방어적인 태도를 취한다면, 그 문제를 해결할 수는 있겠지만, 더 이상 진보할 수 없다. 따라서 어떤 문제가 발생하였다면, 그 문제 역시 공격적인 태도를 통해 어떤 것을 얻고자 행동해야 한다.
자신의 위기를 감추려고만 하지 말고 드러내고 함께 나누려는 용기도 필요합니다. 진짜 심각한 위기와 시련이 도래했을 때 그것을 혼자 힘으로 헤쳐나가는 것은 거의 불가능합니다. 아무리 개인의 역량이 뛰어나다 할지라도, 그 위기와 시련의 시간이 길어지고, 반복적으로 나타난다면 혼자서 그것을 극복해내기는 어렵습니다.
우리가 회사를 다니는 이유는 혼자서 할 수 없는 일을 함께 해결하기 위해서이다. 따라서 어떤 문제가 발생하고, 그 문제가 혼자 감당하기 어렵다고 판단되었다면, 최대한 빨리 사내에 공유하고 함께 해결하도록 노력해야 한다.
혼자서 해결하기 힘든 문제는 함께 해결하면 쉽게 해결할 수 있다.
인사이트
- 직원들의 오너십을 키우기 위해서는 그들이 아이디어를 내고, 그 아이디어를 실천할 수 있게 많은 업무를 위임해야 한다.
- 만약 어떤 업무에 대한 지시가 필요한 경우, 질문을 통해 동의와 합의를 이끌어내야 직원들의 오너십이 생기게 된다.
- 리더는 결정과 지시를 내릴 때 일관성과 지속성을 가져야 한다.
- 자신만의 원칙이나 기준을 가지고 결정과 지시를 내림으로써 수없이 많은 결정과 지시에 일관성과 지속성을 부여할 수 있다.
- 자신의 원칙이나 기준에 부합하지 않는 결정과 지시를 내렸다면, 이를 기록하여 기억함으로써 예외적인 상황에서도 일관성과 지속성을 부여할 수 있다.
- 세상이 워낙 빠르게 변하고 있기 때문에, 자신이 가지고 있는 경험과 노하우가 시대에 맞지 않을 가능성이 있다는 것을 인정해야 한다.
- 소크라테스 대화법을 통해, 구성원들에게 책임감을 부여하고 스스로 문제를 해결할 수 있도록 도움을 주어야 한다.
- 회사에서 문제가 발생하면 이를 현 시스템이 가지고 있던 문제로 인식하고, 현 시스템의 문제를 고칠 수 있는 기회로 생각해야 한다.
- 회사에서 문제가 발생하면, 우선 자신의 상황과 환경을 파악한 후, 단기적인 해결책이 아닌 장기적인 해결책을 만들어야 한다.
- 회사에서 발생하는 모든 문제를 예쌍할 수 없으므로 생각과 행동을 유연하게 하여 상황 대처 능력을 뛰어나게 만들 필요가 있다.
- 모든 실패의 경험이 우리 인생에 도움이 되는 것은 아니다.
- 누군가의 지시를 수행하다 실패한 경우, 그 경험은 도움이 되지 않지만, 자기가 주도하여 문제를 해결하다 실패하였다면, 이 경험은 아주 큰 도움이 될 것이다.
- 문제 해결 능력을 키우기 위해서는 도전을 해야 하고, 그 도전이 자신의 선택에 의한 것이여야 한다.
- 실수를 했다면 감추려 노력하지 말고, 그것을 인정하고 고치려 노력하자.
- 혼자서 해결하기 힘든 문제는 함께 해결하면 쉽게 해결할 수 있다.