(2) 생존과 성장, 최악의 리더, 변화, 실력

2021-11-26 hit count image

[독중감] 초격차의 "리더의 가치", "변화와 변신", "리더의 시간"을 읽으면서 얻은 생존과 성장, 최악의 리더, 변화, 실력에 관한 인사이트를 공유합니다.

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생존과 성장

모든 회사나 조직은 생존과 성장을 추구해야 한다.

어떤 조직이나 회사를 이끌어가는 리더에게 맡겨진 사명은 생존과 성장일 것입니다. 생존만 해도 안되고, 또 성장만 추구해서도 안됩니다. 둘 다 추구해야 합니다. 동시적이어야 한다는 말입니다.

생존은 퇴화의 과정이다. 따라서 생존만을 추구한다면, 해당 회사나 조직은 점점 퇴화하여 없어지고 말 것이다. 그러므로 모든 조직이나 회사는 생존과 함께 성장을 추구해야 한다.

성정하지 못하는 생존은 사실 천천히 전개되어 가는 퇴화와 멸종의 근본 원리입니다.

생존과 성장을 이끄는 리더는 훌륭한 리더일 것이다. 하지만, 성공한 리더가 되기 위해서는 생존과 성장뿐만 아니라 사회에 대한 기여가 있어야 한다. 생존과 성장은 모든 생물들이 살아가는 보편적인 존재 이유이다. 하지만, 인류가 모든 생명체의 정점에 있는 이유는 생존과 성장뿐만 아니라 사회에 대한 기여를 했기 때문이다.

그러므로, 진정한 리더는 회사와 조직을 생존시키고 성장을 이끌어낼 뿐만아니라, 임무를 완수한 후 주변 또는 사회에 기여한 흔적을 남겨는 사람입니다.

성공한 리더라면 그 리더의 임무가 끝난 다음, 무엇인가 우리 이웃과 사회에 의미 있는 기여가 흔적으로 남아 있어야 합니다. 그것이 ‘새로운 가치’라면 더욱 좋겠습니다. 단순한 물질적 성공이나 성취보다 정신적인 면의 가치 창출에 기여했다면 그 사람은 정말 성공적인 삶을 산 사람이라고 말할 수 있을 것입니다.

개미 집단을 예를 들어보면, 개미는 생존과 진화의 성공 케이스일 것이다. 각자 맡은바에 출싱하며 긴 세월동안 멸종하지 않고 살아남았기 때문이다.

개미는 1억 4000만 년 전부터 지구에서 생존과 번식을 거듭해 왔다고 합니다. (중략) 그 오랜 세월 동안 생존하면서 개미는 무려 2만 2000개 이상의 종으로 분화되었다고 합니다. 지구의 모든 대륙에서 생존력을 과시하면서 진화를 거듭한 결과입니다. 개미들은 줄기차게 주어진 환경에 적응하면서 생존해 왔습니다. 그러나 인간의 발전과 비교해볼 때 개미의 진보는 극히 제한적입니다.

하지만, 개미가 왜 지구에 군림하지 못하고, 인간이 군림하고 있는 것일까? 그것은 인간이 생존과 진화뿐만 아니라 서로를 위해 끊임없이 기여했기 때문에, 다른 종들이 따라올 수 없는 엄청난 진보를 할 수 있었기 때문이다.

인간은 생존과 더불어 진화와 진보를 거듭했고, 우리가 함께 살아가는 사회를 위해서 서로 기여해왔습니다. 아름다움의 추구, 공존을 위한 정치 제도, 진화 자체를 생각할 정도로 진화에 진화를 거듭하면서 새로운 가치를 창출한 것입니다.

그러므로 성공한 리더는 생존과 성장뿐만 아니라, 새로운 가치를 창출하여 해당 조직이나 회사, 사회에 기여한 사람일 것이다.

진정으로 성공한 사람은 생존과 성장 외에 기여의 가치를 추구하는 사람입니다. 그렇다면 리더로서 진정으로 성공한 사람은 ‘생존의 단계를 넘어 맡겨진 조직이나 회사를 지속적으로 성장시키고 새로운 가치를 창출한 사람’이라고 정의 내릴 수 있을 것입니다.

이전 블로그 포스트에서 리더의 외적 덕목 4가지에 대해서 살펴보았고, 여기에 지속성이 중요하다는 것을 강조했다.

정말 성공한 리더라면, 이렇게 창출한 가치가 해당 조직, 회사, 집단에 전통과 문화로 정착되어 계속 유지되도록 해야할 것이다.

새로 창출된 가치가 리더십의 교체로 인해서 사라지지 않도록 하는 일이 중요합니다. 새로 창출된 가치는 또 다른 미래의 생존과 성장을 위한 전통과 문화로 정착되어야 합니다. 어떤 리더가 생존과 성장을 이루고, 또 새로운 가치를 창출했다고 해도 그것이 그 리더의 재임 기간에만 머문다면 그것은 진정한 성공이라고 할 수 없습니다.

인류가 다른 종에 비해 진보할 수 있었던 이유는 생존과 성장을 추구하며 서로 기여했으며, 새롭게 창출된 가치를 이어가려 노력했다는 점을 기억하자. 그러므로, 조직이나 회사가 다른 조직과 회사보다 더 많이 성장하고 진보하기 위해서는 생존과 성장뿐만아니라 기여를 통해 새롭게 가치를 창출해야 하며, 이렇게 창출된 가치를 이어가려 노력해야 한다.

최악의 리더

조직과 회사를 생존시키지 못한 리더도, 성장시키지 못한 리더도, 리더로써 자신의 역할을 충분히 하지 못한 것일 수 있다. 하지만, 가장 최악의 리더는 미래를 망치는 리더이다. 만약, 리더가 자신이 떠난 후에 회사가 쇠퇴한다면 이는 곧 최악의 리더라 할 수 있다.

실패한 리더란 ‘미래를 망친 리더’라고 저는 단언해왔습니다. 자신이 물러난 다음 회사나 조직이 급격하게 쇠퇴의 조짐을 보인다면 그것은 최악의 리더가 남긴 최대의 피해라할 것입니다.

이런 리더는 조직에 있을 때 조직을 생존시키고 조금이나마 성장시켰을지 모르지만 미래의 새로운 가치가 창출되는 것을 막아버리고, 결과적으로 조직을 망치게 한 것이다.

아우구스투스는 철두철미한 계획으로 로마 제국을 창건했습니다. 그러나 그의 직계 후계자였던 황제 티베리우스는 찬란했던 로마 제국의 역사를 암흑으로 몰아넣게 됩니다. 스토어 철학의 거장이었던 마르쿠스 아울렐리우스 황제의 영광도 오래가지 못했습니다. 아들 코모두스가 황제로 등극하면서 제국은 그야말로 ‘로마 제국 쇠망사’에 접어들게 됩니다.

이런 역사적인 인물들도, 자신들의 재임 기간에는 엄청난 부와 명예를 얻었을 수 있지만, 재임이 끝난 이후, 조직이 몰락하였기 때문에, 조직 자체에는 최악의 악영향을 끼치게 된 것이다. 그들의 후임들이 잘못한 것 아니냐고 말할 수 있지만, 후임들을 육성하지 않고, 잘못된 후임을 선정한 것도, 어떤 후임이 들어와도 안정적으로 조직을 운영할 수 있는 시스템을 구축하지 않은 것도 해당 리더의 책임이기 때문이다.

재물이나 명성으로 평가받는 것이 아니라 새로운 가치를 창출하는 것, 그런 가치가 현재와 미래를 연결할 수 있는 시스템을 만드는 리더가 곧 성공한 리더이다. 그러므로 새롭게 창출한 가치를 이어나갈 후계자를 양성하지 못한 리더는 결코 성공한 리더가 될 수 없다.

리더는 현재 조직과 회사를 리드(lead)한다는 의미도 가지고 있지만, 미래를 리드한다는 의미도 가지고 있다. 이런 리더는 미래를 보고 인력 배치등을 해야하며, 언제나 미래를 준비하는 자세를 가져야 한다.

변화

외부 환경이 변하지 않는다면, 회사나 조직 또한 변할 필요가 없다. 하지만 현실은 외부 환경이 끊임없이 변하므로, 회사나 조직을 운영하기 위한 경영 또한 끊임없이 변화해야 한다.

경영 현장에서도 늘 변화가 일어납니다. 우선 시장의 변화를 들 수 있습니다. 소비자의 기호가 갑자기 바뀌거나, 전에 없는 제품이나 서비스가 탄생해서 기존 시장의 시스템 자체를 요동치게 만들 수 있습니다. 또 제도의 변화도 심각한 문제를 초개할 수 잇습니다. 새로운 정권이 들어서면 새로운 통치 이념을 바탕으로 경영 환경의 변화가 전개됩니다. 극단적으로는 새로운 정치 체제와 사회 구조가 등장할 수도 있습니다.

이와 같이 우리 사회는 끊임없이 변화가 일어나고 있다. 이런 변화는 우리가 통제할 수 있는 범위를 벗어나 있다. 이렇게 변화를 통제할 수 없다면, 우리는 이런 변화에 맞춰 자기 자신을 변화시켜야 한다. 한발 더 나아가 우리는 이런 변화를 미리미리 준비해야 한다. 이미 변화가 일어났고, 그 변화속에서 변화를 꾀한다면, 생존은 할 수 있지만, 성장할 수 없고 새로운 가치를 창출할 수 없다.

대부분의 사람들은 급변하는 외부의 환경에 수동적으로 반응할 뿐입니다. 사건이 일어났을 때만 수동적인 반작용을 보이는 식입니다. 하지만 진짜 탁월한 경영자는 사전에 대책을 강구합니다. 그들은 지금 당장의 실적과 상관없다고 할지라도 변화에 미리미리 대비해서 선제적으로 준비합니다.

문제는 대부분의 전문 경영인들은 자신들의 임기에 이익을 내는 것에만 관심이 있다. 자신들의 임기에 단시 실적을 내고, 많은 보상과 명예를 얻기 위해서이다. 그들은 미래에 관심이 없다.

그들은 언제나 자신이 책임을 지고 있는 기간 중에 이익을 발생시켜서 자신의 뛰어난 경영 능력을 인정받으려고 합니다. 당연히 자신의 임기 중에 경영 실적이 나빠지는 것을 피하고, 어떻게 해서든지 단기 실적을 끌어올려 이익을 더 많이 내고 싶어합니다. 이것은 많은 전문 경영인들의 행동 양식입니다.

많은 경영인들이 폭탄 돌리기를 하고 있다고 한다.

폭탄이 터지기 전에 어른 다른 사람에게 그 폭탄을 넘겨주는 것입니다. 다른 사람의 손안에서 폭탄이 터지든 말든 상관하지 않습니다. 자신이 들고 있을 때 폭탄이 터지는 것만 어떻게든 막으면 됩니다. 전문 경영인뿐 아니라 다수의 경영자들이 미래를 준비하지 못하는 이유가 바로 ‘폭탄 돌리기’를 하고 있기 때문입니다.

이런 경영인들은 다음과 같이 3가지 특징을 보인다고 한다.

  1. 변화 무시

    분명히 주변 환경이 변하고 있고, 그 변화가 경영에 절대적인 영향을 미치게될 것이 분명한데도 신경을 딴 곳에 씁니다.

  2. 변화에 둔감

    미래에 대한 강수성이 현저히 낮습니다. 여러 가지 변화의 조짐이 나타나고 있는데도 그것들이 초래할 미래를 신경 쓰지 않는 유형입니다.

  3. 오판

    그들은 둔감한 것을 넘어서 엉뚱한 결정을 내리는 식으로 외부의 변화에 대처합니다.

그러므로 경영자는 외부의 변화에 맞춰 끊임없이 변화해야 하며, 더 나아가 이런 변화를 준비해야 한다. 그러므로 최고 경영자는 최소한 절반은 미래의 변화를 준비하는데 시간을 써야 한다.

지금 당장의 경영 이슈에 함몰되다 보면 멀리서 다가오고 있는 변화의 먹구름을 보지 못할 때가 있습니다. 리더가 눈앞의 성과에만 매달릴 때 회사의 미래는 없다는 것을 꼭 명심하십시오.

미래를 준비하는 방법

우리가 살고 있는 현실은 끊임없이 변화고 있고, 앞으로도 변할 것 입니다. 따라서 미래를 준비하는 리더가 되지 않는다면, 해당 조직은 소멸되게 될 것입니다. 이와 같이 미래를 준비하는 리더가 되기 위해서는 리더 자신만 중요한 것이 아니라 이런 변화에 맞서 끊임없이 도전을 해야하는 멤버들도 중요하다. 따라서 미래를 위해 조직을 준비해야할 필요가 있다. 이를 위해서는 다음 세가지가 중요하다.

  1. 간단 명료한 목표 공유

    변화의 목표를 설정하고 그것을 구성원들과 공유하는 것이 가장 먼저 이루어져야 합니다. 리더로서 내가 바라고 있는 변화의 목표가 무엇인지 분명히 밝히고 구성원들의 합의를 이끌어 내는 과정을 거쳐야 합니다. 이때 유의할 점은 절대로 복잡하거나 이해하기 힘든 목표를 잡지 말아야 한다는 것입니다. (중략) 목표가 복잡하면 사람들마다 해석이 달라집니다.

  2. 하지 않아도 될 일 목록

    변화를 방해하는 불필요한 요소들을 제거하는 작업을 사전에 수행해야 합니다. 리더가 변화의 필요성을 느낀다면 그 조직은 이미 수많은 일을 하고 잇을 가능성이 매우 높습니다. (중략) 진정으로 변화를 원한다면 먼저 불필요한 일을 해야 할 일의 목록에서 덜어내야 합니다. 그래야 변화를 위한 시간적인 여유를 확보하게 될 것입니다. 불필요한 일들을 제거하지 않으면 변화를 원해도 그것을 추진할 시간이 없습니다. 불필요한 일에 시간을 계속 투입하기 때문입니다.

  3. 작은 성공 스토리 공유

    작은 성공 스토리를 발굴해내고, 이를 구성원들 사이에서 계쏙 확산시켜나가는 것입니다. 모든 구성원들에게 ‘이렇게 하면 되겠구나’라는 긍정적인 생각을 심어주는 단계입니다. 초기에 이런 작은 변화들이 성공한 사례를 보여줌으로써 ‘이게 가능한 일이구나’라는 구성원들의 공감대가 형성되어야 합니다.

변화를 따르게 하는 방법

미래를 위해 회사 또는 조직이 변화를 꾀한다면, 이제 이런 변화가 실현되도록 멤버들, 조직원들을 설득해야 합니다. 또한, 이런 변화가 실현되게 하려면 리더는 변화를 위해 일관성을 유지해야 하며, 회사와 조직이 변화할 수 잇도록 지속성을 유지해야 합니다.

많은 리더들이 처음에는 거창하게 여러 가지 목표를 제시하면서 변화를 촉구합니다. 그런데 변화를 주문했던 리더가 수시로 변화의 목표를 수정하거나 심지어 중도에 포기하기도 합니다.

변화를 원하던 리더가 변화 목표를 수정하거나 포기한다면, 변화는 실현될 수 없고, 그 다음 변화의 목표를 설정하더라도 멤버들은 그 리더를 신뢰하지 않을 것이다. 그러므로 피치못하게 변화의 목표를 수정해야 한다면 구성원들의 충분한 이해와 동의가 뒷받침되어야 한다.

어떤 회사는 변화를 원할 때 외부 기간의 도움을 받거나 아예 전문가를 고용하기도 합니다. 제 3자의 의견을 들어보면서 참고를 하는 것이지 결정을 맡기는 것이 아닙니다. 회사의 운명은 스스로 정해야 하는 것입니다.

조직에 새로운 변화를 주기 위해, 전문가를 고용하거나 제 3자의 도움을 받는 것은 좋다. 하지만, 갑자기 들어온 사람들에 의견만을 듣고 구성원들의 소리에 귀를 기울이지 않는 것은 잘못된 것이다. 구성원들의 이야기를 먼저 듣고, 전문가와 제 3자의 의견을 참고하여 변화를 준비하는 것이 옳다. 어쨌든 그 변화에 주최는 당사자들이 하는 것이기 때문에, 구성원들의 의견이 가장 중요한 것이다.

변화를 주문하면서 정작 자신은 변화하기를 거부한다면 구성원들은 그 리더가 제시하는 변화의 목표에 공감하지 않을 것입니다. 구성원들은 의외로 리더의 말보다는 행동을 보고 그를 판단합니다.

이렇게 변화를 준비하였다면 이제 리더는 솔선수범하여 나서야 할 때이다. 말로만 변화를 외치면, 아무것도 변하지 않는다. 자기 자신부터 변하려 노력해야 하고 움직여야 한다.

실력

만약, 당신이 임원 또는 리더로 임명되었다면, 회사는 당신의 가능성과 잠재력을 인정해 주었다는 것이다. 이를 알기에 대부분의 사람들이 임원이 되고나 리더가 되면 이를 보답하기 위해 많은 노력들을 하게 된다.

임원으로 승진을 하면 일단 근무 시간을 늘리기 시작합니다. 업무 파악들을 위해 초기에는 필요한 것이지만 단기간에 끝내지 않고 보직 내내 늘어난 근무 시간을 유지하곤 합니다. (중략) 자신에게 맡겨진 과업을 더 잘 수행하기 위해서, 또 더 많은 업적을 내기 위해서, 그야말로 불철주야 일하기 시작합니다.

대부분의 임원, 리더들은 이렇게 많은 시간을 투자하여, 많은 결과와 성과를 내고 있다. 하지만, 이는 회사에게도 개인에게도 잘못된 방식이다.

회사에서 임원이 된 그 사람에게 기대하는 것은 당연히 좋은 실적을 많이 내는 것입니다. 실적은 그사람이 갖고 있는 실력과 노력에 연동되어 있을 것입니다. (중략) 그러나 아쉽게도 그런 탁월한 실력은 승진했다고 즉시 향상되는 것이 아닙니다. (중략) 많은 노력을 기울여도 실력은 점진적으로 늘게됩니다. 그렇기 때문에 신임 임원들은 일하는 시간을 늘려서 성과의 양을 늘리려 하는 것입니다. 실력을 배양하는 것이 아니라 노력을 더 해서 성과를 내려는 것입니다.

많은 성과를 내기 위해서는 실력과 노력이 바탕이 되어야 한다. 하지만 대부분 실력이 아닌 노력으로 성과를 내고 있다. 이는 실력이 없고, 실력은 급성장하지 않기 때문이다. 그래서 노력으로 부족한 실력을 커버하고 있는 것이다.

“임원을 시킬 때 회사가 원하는 것은 일하는 실력을 늘리라는 것이지, 일하는 시간을 늘리라는 것이 아니다.”

하지만, 회사는 실력있는 인재, 실력있는 사람들을 원한다. 같은 시간 일을 했을 때, 더 많은 결과, 더 좋은 퍼포먼스가 나오는 사람들을 원한다는 것이다. 회사는 성과가 실력으로 부터 나오기를 바라지만, 실력이 없는 우리는 시간으로 이런 성과를 내고 있는 것이다.

승진한 임원들에게 나타나는 또 다른 공통점이 있습니다. 회의의 빈도가 증가하는 것입니다. 직접 여러 부서의 보고를 받고 다양한 현황과 정보를 확보하면 그것으로 자신의 실력이 향상되었다고 착각하는 현상입니다.

임원이나 리더가 새로 임명되면, 회의와 보고서의 양이 증가하게 된다. 이는 임원이나 리더가 옳바른 판단을 위해 많은 정보를 수집하는 것으로 보이지만, 사실 이는 회사에 이미 존재하는 정보들을 한 곳으로 모으는 것에 불과하다. 회사 또는 팀의 입장에서는 이미 존재하는 정보를 단지 이동시키는 것이기에 어떠한 도움도 어떠한 성과도 나오지 않는 불필요한 행동이 된다.

임원이나 리더는 회사내에 축적된 지식이나 정보가 아닌 회사에 없던 지식이나 정보를 쌓아야 한다. 그래야만 회사와 팀의 입장에서 큰 도움이 되는 것이다.

초격차:넘볼 수 없는 차이를 만드는 격

인사이트

  • 생존은 퇴화에 과정이다. 그러므로 생존뿐만아니라 성장을 함께 추구해야 한다.
  • 진정으로 성공한 사람은 생존의 단계를 넘어 맡겨진 조직이나 회사를 지속적으로 성장시키고 새로운 가치를 창출한 사람이다.
  • 조직과 회사가 서로 기여하고 새로운 가치를 창출하며, 이를 전통과 문화로 이어간다면, 그 조직과 회사는 다른 어떤 조직과 회사보다 뛰어난 성장과 진보를 이루게 될 것이다.
  • 최악의 리더는 미래를 망친 리더이다. 엄청난 성장과 새로운 가치를 창출했다하더라도, 후임을 양성하지 못하고, 계속 성장과 새로운 가치를 창출하는 시스템을 만들지 않았다면, 이는 최악의 리더인 것이다.
  • 리더는 조직을 리드한다는 의미도 있지만, 미래를 리드한다는 의미도 있다. 리더는 항상 미래를 보고 행동해야 한다.
  • 외부 환경이 변하지 않는다면, 우리는 변할 필요가 없다. 하지만 현실은 외부 환경이 끊임없이 변하므로, 회사나 조직, 경영 또한 끊임없이 변화해야 한다.
  • 미래의 변화를 준비하기 위해서는 간단 명료한 목표 공유를 하고, 하지 않아도 될 일 목록을 만들어 미래를 준비할 시간을 만들며, 작은 성공 스토리 공유하여 우리가 나아가는 방향이 맞음을 확신시켜야 한다.
  • 변화를 원한다면, 일관성과 지속성을 가지고 움직여야 한다.
  • 회사의 운명은 스스로 정하는 것이다. 전문가나 제 3자의 이야기는 참고만 하도록 하자.
  • 사람들은 말보다는 행동으로 모든 것을 판단한다. 그러므로 변화를 원한다면 본인 스스로부터 행동으로 보여줘야 한다.
  • 회사가 원하는 것은 실력을 늘리는 것이지 일하는 시간을 늘리는 것이 아니다.
  • 리더는 회사내에 축적된 지식이나 정보가 아닌 회사에 없던 지식이나 정보를 쌓아야 한다.
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