(6) 예비고객 인터뷰, 핵심 역량, 구매 의사 결정 단위 분석

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• 목차
• (1) 위대한 창업가는 없다, 24단계 창업 프로그램, 창업 준비 단계
• (2) 사업이란, 차이나 신드롬, 시장 세분화 방법
• (3) 거점 시장 선택 기준, 거점 시장 세분화, 최종 사용자
• (4) 거점시장의 규모, 페르소나
• (5) 전체 생애주기 사용 시나리오, 제품 사양 정의, 가치 제안 정량화
• (6) 예비고객 인터뷰, 핵심 역량, 구매 의사 결정 단위 분석
• (7) 구매 결정 과정, 후속 시장, 비즈니스 모델
• (8) 가격 체계, 고객 생애 가치, 영업 프로세스, 고객 획득 비용
• (9) 사업의 핵심 가설 설정 및 검증, 최소 기능 제품, 제품 성장 전략
• 스타트업 바이블을 읽고 나서

9단계 열 명의 예비고객을 조사하라

1. 페르소나 외에 최종사용자 프로파일에 적합한 예비고객을 열 명 선정한다.
2. 예비고객과 접촉해 페르소나와의 유사성, 제품 구매 의지를 확인한다.

페르소나에 이어 열 명의 예비고객을 선정해 시장에 대한 이해도를 높임으로써 바른 길로 가고 있다는 강한 자신감을 얻고 이전 단계의 작업을 한층 개선한다.

예비고객을 조사하는 과정에서 우리는 시장 기회가 충분히 존재한다는 확신을 얻을 수 있으며, 고객들의 신뢰를 높일 수 있다.

지금까지 정의한 페르소나가 완벽하다면 괜찮지만, 그렇지 않으면 페르소나만 원하는 제품이 탄생하여 다른 고객들에게 팔리지 않는 제품이 나올 수도 있다.

완벽한 페르소나는 잠재 고객과 동질성을 가지고 있으며, 같은 문제를 겪거나 비슷한 가치를 찾고 있다. 그러므로 페르소나가 원하는 기능을 개발하면 자연스럽게 잠재 고객에 판매가 가능하다. 하지만, 페르소나가 불안정하면 페르소나에만 필요한 제품이 탄생하게 되고 잠재 고객들에게는 판매할 수 없는 문제가 발생할 수 있다. 따라서 이번 단계에서 페르소나에 편향적 분석을 한 것은 아닌지 검증해야 한다.

이번 단계에서는 다음과 같은 절차를 따른다.

1. 열 명의 잠재력 높은 고객 선정
2. 각각 인터뷰
3. 1차 시장 조사 보고서 검증 및 수정: 페르소나와의 유사성 확인
4. 전체 생애주기 사용 시나리오, 가치 제안 등 이전 작업물의 타당성 검토
5. 문제 발견시 이전 단계로 돌아가 어디서부터 오류가 발생했는지 확인하고 수정

이번 단계에서 가장 중요한 것은 열 명의 예비고객을 인터뷰하여 지금까지 거쳐온 8단계의 가설들을 검증하는 것이다. 이 책에서 소개하는 24단계 프로그램의 궁극적인 목적은 단계별 과제의 100퍼센트 수행이 아니라 가설 검증과 잠재 고객을 통한 학습이다.

예비고객 조사 방법

1. 페르소나 외에 열 명 이상의 예비고객을 선정한 다음 자료를 뒤져 이들의 정보를 찾아 기록한다. 예비고객의 수는 10명이든 20명이든 관계없다. 여기서 선정한 고객은 서로 비슷하고 페르소나와도 특징이 유사해야 한다. 만약 유사성이 없다면 목록을 다시 작성해야 한다.심각한 경우 페르소나를 다시 선정해야 할지도 모른다. 어디까지나 예비고객들의 동질성이 핵심이다. 이들은 서로에게 강력한 구매 준거기준 역할을 해야 한다.
2. 예비고객에게 개별적으로 접촉해 6단계에서 8단계까지 작업한 전체 생애주기 사용 시나리오, 상위 수준 제품 사양 정의, 가치 제안을 설명하라. 이때 ‘설득과 판매’가 아니라 ‘질문과 조사’가 대화의 목적임을 잊지말자. 당신이 제품을 팔기 위해 다가가면 상호 신뢰는 무너진다. 페르소나, 전체 생애주기 사용 시나리오, 가치 제안, 총유효시장 규모 추정에 적용한 고객 수요 가정이 옳은지 판단하라. 특히 페르소나의 구매 결정 우선순위에 대한 가정은 반드시 검증해야 한다.
3. 가정이 옳다는 답을 얻었다면 고객에게 구매의향서 또는 가계약서를 작성할 마음이 있는지 조심스럽게 물어보자. 다시 말하지만 요구가 아니라 ‘질문’이어야 한다. ‘이 제품을 구매하시는 건 어떻습니까?’가 아니라 ‘이 제품을 권하는 회사가 있다면 구매를 고려해보겠습니까?’라고 말하자. 고객이 안달하며 적극적인 자세를 보이면 선금 계약도 가능하다. 단, 고객의 요구사항을 충족시킬 수 있는 지 신중히 판단하고 발주서에 지키기 어려운 특약 혹은 특수 조건이 포함됐는지 먼저 확인한다.
4. 가정에 문제가 있다는 부정적인 피드백을 받았다면 고객의 말을 자세히 기록한 다음 타당성과 파급 효과를 판단한다. 전혀 예상치 못한 의견일지라도 일정한 패턴을 발견해 일반화하기 곤란하다면 고객의 의견 하나하나에 과민반응을 보일 필요는 없다. 인터뷰를 몇 번 더 하거나 다른 고객의 이야기를 듣고 나면 직관적인 판단이 가능해진다.
5. 각각의 고객을 인터뷰한 결과 자료가 풍성해졌을 것이다. 이제 이전 단계를 돌아가 가정을 수정 및 보완하거나 고객을 더 만나도 좋다. 최종목표는 제품에 진심으로 흥미를 보이고 페르소나처럼 가정에 딱 들어맞는 동질성을 지닌 열 명의 예비고객 목록 확보다.
6. 상위 수준 제품 사양 소개서에 흥미를 보이는 고객 열 명을 도저히 찾을 수 없다면 거점시장 선택에 문제가 있다는 결론을 내려야 할지도 모른다.
7. 위 과정은 언뜻 간단해 보이지만 고객과 접촉해 정보를 얻기까지 굉장히 많은 시간이 든다. 여기서 얻은 자료는 다른 어느 곳에서도 구할 수 없는 귀종한 것이므로 고객 목록을 비롯한 그 어떤 정보도 외부인과 공유해서는 안된다.

10단계 핵심 역량을 설정하라

1. 고객에게 다른 기업이 제시하지 못하는 해결책을 당신이 제시할 수 있는 이유를 설명한다.

고객을 위한 문제 해결에서 경쟁우위를 갖게 해줄 원동력을 찾아야 한다. 이것이 바로 왕관의 보석, 즉 기업의 최우량 자산이다.

핵심 역량이란

핵심 역량이란 고객 가치를 다른 경쟁사보다 효과적으로 전달하기 위해 필요한 차별적인 역량을 말한다. 즉, 경쟁자가 쉽게 모방하지 못하는 차별화 요소가 바로 핵심 역량이다.

기업에서 제공하는 제품이나 서비스가 고객 문제를 해결하는 과정에서 극히 일부만 차지하는 요소일지라도 핵심 역량이 빠지면 해결책은 그 가치를 잃고 만다.

이런 핵심 역량은 경쟁사가 쉽게 시장에 진입을 하지 못하게 하므로 안전장치 역할도 한다.

핵심 역량은 한 번 정하면 시간이 흘로도 변함이 없어야 한다. 핵심 역량을 바꾸는 것은 지금까지 쌓아온 비교 우위를 포기하겠다는 것과 같으므로 신중해야하며 바꾸려는 핵심 역량이 현재의 핵심 역량보다 더욱 차별화되며 사용자에게 더 큰 가치를 주어야 한다.

이런 핵심 역량과 기술을 갖춘 기업들은 다른 경쟁사와 다른 차별화된 제품을 선보이므로 혁신 제품을 꾸준히 창출하게 된다. 이런 혁신을 가속화하는 조직 문화나 프로세스로 시장에서 경쟁력을 확보하는 기업도 있다.

핵심 역량의 예

다음은 책에서 소개한 핵심 역량의 예이다.

• 네트워크 효과: 시장의 표준으로 인정받으면 잠재 고객은 다른 제품을 거들떠보지도 않는다. 네트워크의 가치는 네트워크 사용자 수의 제곱에 비례한다는 메칼프의 법칙에 따라 잠재고객이 인지하는 가치는 사용자 수가 결정한다. 즉, 신규 고객은 사용자 수가 가장 많은 기업이 가장 큰 가치를 제공한다고 인지해 사용자 수가 가장 많은 기업을 선택한다. 이로써 네트워크는 더욱 강력해지고 선순환 사이클이 만들어진다.
• 고객 서비스: 기업은 최고의 고객 서비스 제공에 초점을 두는 조직 문화와 프로세스를 구축함으로써 고객 유지율을 높이고 고객 이탈을 막는다. 이것은 신규 고객을 효율적으로 확보하는 수단이기도 하다. 서비스에 만족한 고객이 영업사원 역할을 하며 강력한 입소문을 퍼뜨리기 때문이다. 고객 서비스가 핵심 역량으로 자리 잡으려면 조직이 한마음 한뜻으로 광적인 집중력을 발휘해 일관성 있게 서비스를 제공하고 최고의 만족도를 유지해야 한다. 가령 ‘무조건 환불’이나 기타 고비용 서비스는 경쟁자가 쫓아가기 힘들다.
• 최저가: 이것은 기술, 고객 관리, 프로세스, 규모, 간접비, 조직 문화 등 모든 부분에서 원가 우위 전략을 취해 조직에 저비용 구조를 정착시키는 역량이다. 이 역량은 규모의 경제에 도달할 때 더욱 힘을 발휘한다. 더러는 기존 경쟁자를 무너뜨리는 진입 전략으로 저가 전략을 채택하는 기업도 있다.
• 사용자 경험: 핵심 역량을 개발하고 정착시키는 전략은 매우 다양한데 최근 많은 기업의 관심을 끄는 전략이 사용자 경험이다. 이 전략에 대한 시장의 반응은 긍정적이며, 특히 디자인 과 패션 산업 발달로 다양한 경험을 제공하는 뉴욕에서 창업의 성공에 많은 영향을 미치고 있다. 전략이 최대 효과를 내려면 기업의 적극적인 개발과 개선 노력이 필수다.

11단계 경쟁력 포지셔닝 차트를 그려라

1. 제품이 페르소나의 구매기준 우선 순위 1, 2위를 충족시키는 정도를 보여준다.
2. 기존 제품이 페르소나의 우선 순위 1, 2위를 충족시키는 정도와 비교하여 설명한다.
3. 시장 기회가 핵심 역량과 페르소나의 우선 순위에 모두 부합하는지 분석한다.

핵심 역량을 고객이 간절히 원하는 것, 고객에게 진정한 가치를 주는 제품으로 바꿨을 때 얻는 것이 바로 경쟁적 지위이다.

새로운 시장을 창조하려면 기존 제품의 업그레이드가 아니라 고객과 함께 백지 상태에서 시작해야 한다. 이때 경쟁력 포지셔닝 차트를 통해 고객의 수요를 충족시키는 제품을 개발해야 한다.

만약, 공급이 충분치 않은 시장에 초점을 두고 고객 수요를 충족시키는 제품을 제공한다면, 더이상 경쟁을 걱정할 필요가 없다.

이렇게 핵심 역량과 경쟁 우위를 갖췄다면 소중한 시간을 경쟁자에게 낭비하지 말자. 그 시간을 고객에게 투자하고 핵심 역량을 더 강하게 키워 혁신적인 제품을 창조하라.

경쟁력 포지셔닝 차트

1. X축과 Y축을 이등분한다.
2. X축에 페르소나의 첫번째 우선 순위를 적는다.
3. X축의 0에 가까운 왼쪽에 부정적인 상태를 적는다. (예, 신뢰성이라면 ‘낮음’)
4. X축의 오른쪽 끝에 우선순위의 긍정적 상태를 적는다. (예, 신뢰성이라면 ‘높음’)
5. Y축에 두 번째 우선순위를 적는다. 0에 가까운 아래쪽에 부정적 상태를, 위쪽에 긍정적 상태를 적는다.
6. 다신과 경쟁자(현재와 미래 모두)의 위치를 표시한다. 고객 현상 유지 대안도 표시한다.

12단계 구매 결정에 영향을 미치는 사람들을 분석하라

1. 구매를 결정하는 최종 의사결정권자와 옹호자가 누구인지 확인하고 정보를 수집한다.
2. 구매결정 과정에 영향력을 행사하는 사람을 만난다.

목표고객은 대부분 한 사람 이상으로 구성된 의사결정 그룹을 가지고 있다. 이 그룹을 이해하고 각 개인의 역할과 관심사항을 정확히 이해하는 것은 영업 과정뿐 아니라 그 이전 단계 특히 제품 기획 및 설계 단계에서도 매우 중요하다.

우리는 이 단계에서 최종 사용자가 사용할 제품이나 서비스의 구매 결정 과정에 참여하는 모든 사람들을 알아내야 한다. 최종 사용자가 아무리 제품이나 서비스를 사용하고 싶은 마음이 크더라도 구매 결정을 받지 못한다면 결국 최종 구매까지 이어지지 못할 것이다.

최종 사용자가 문제없이 제품의 구매까지 이뤄지도록 만들기 위해 우리는 이 단계에서 구매 결정 프로세스를 분석해야 한다.

의사 결정 단위의 주요 역할

• 챔피온: 구매를 강하게 원하는 사람이다. 최종사용자가 아닐 수 도 있고 여러 사람이 이 역할을 맡기도 한다. 구매 과정을 휘저어 동요를 일으키고 자극하며 ‘옹호자’, ‘지지자’로 부르기도 한다.
• 최종사용자: 제품을 실제로 사용해 8단계 가치 제안을 체험하는 사람이다. 최종 사용자와 옹호자, 지지자가 일치하는 것이 가장 좋지만 최종 사용자는 그 어떤 경우라도 중요한 역할을 한다.
• 의사결정권자: 기업에서 제품을 구매할 때 지출결의서에 이 사람의 사인을 받는다. 의사결정권자는 대부분 예산을 관리 및 통제하는 권한을 갖고 있다. 간혹 의사결정권자가 지지자, 최종사용자이기도 해서 일이 쉽게 풀리는 경우도 있지만 의사결정권자도 영향력 행사자나 거부권자를 완전히 무력화하지는 못한다.
• 1차, 2차 영향력 행사자: 제품에 대한 전문적인 지식과 경험으로 지지자, 최종사용자를 포함한 다른 참여자에게 영향을 미치는 인물이다. 언론매체, 기자, 외주업체, 친구나 가족, 협회, 웹사이트, 블로그 등 의사결정권자가 정보를 얻고자 하는 정보원은 모두 영향력 행사자가 될 수 있다.
• 거부권자: 이유 여하를 막론하고 구매를 반대할 권리를 갖고 있는 사람이다. B2B 시장에서는 지지자나 최종 사용자보다 상위직인 경우가 대부분이다.
• 구매부서: 구매부서는 실제로 구매 절차를 집행하는 역할을 맡는다. 이들도 걸림돌로 작용할 가능성이 크다. 의사결정권자가 최종 결정한 후에도 이들이 가격을 낮추려고 하는 경우가 종종 있고, 조직 내부의 규정을 들어 공급자 자격을 박탈하기도 한다.이 경우에는 설득을 시도하기보다는 차라리 구매 결정에 결정적 영향을 미치지 못하도록 무력화하는 방법을 찾는 편이 낫다.

의사 결정 단위 분석 방법

고객 인터뷰를 통해 다음과 같은 질문을 하여 의사 결정 단위를 분석할 수 있다.

• 나중에 제품을 시법적으로 사용해 보는 건 어떻습니까? 어떤 절차를 밟아야 하죠?
• 선생님 이외에 또 누가 관여합니까?
• 어떤 분의 의견이 제일 중요한가요?
• 반대하는 분은 없을까요?
• 어느 부서의 예산으로 구입해야 합니까?
• 누가 최종 결재를 하죠?
• 혹시 이 제품 때문에 난처한 입장에 처하는 분이 있다면 그 분은 어떤 반응을 보일까요?

고객의 의사 결정 단위는 유사하고 일정한 패턴이 반복되어야 정상이다. 그렇지 않다면 페르소나를 잘못 선정했거나 시장을 충분히 세분화하지 않았다는 의미이다.

인사이트

• 열 명의 예비고객을 인터뷰하여 6단계에서 8단계까지 작업한 전체 생애주기 사용 시나리오, 상위 수준 제품 사양 정의, 가치 제안을 검증해야 한다. 특히 페르소나의 구매 결정 우선순위에 대한 가정은 반드시 검증해야 한다.
• 24단계 프로그램의 궁극적인 목적은 단계별 과제의 100퍼센트 수행이 아니라 가설 검증과 잠재 고객을 통한 학습이다.
• 핵심 역량은 경쟁자가 쉽게 모방하지 못하는 차별화 요소이다.
• 핵심 역량은 경쟁사가 쉽게 시장에 진입을 하지 못하게 하므로 안전장치 역할도 한다.
• 핵심 역량을 고객이 간절히 원하는 것, 고객에게 진정한 가치를 주는 제품으로 바꿨을 때 얻는 것이 바로 경쟁적 지위이다.
• 경쟁력 포지셔닝 차트를 통해 페르소나의 구매기준 우선 순위 1, 2위를 충족시키는 제품을 만들도록 하자.
• 핵심 역량과 경쟁 우위를 갖췄다면 소중한 시간을 경쟁자에게 낭비하지 말고, 고객에게 투자하여 핵심 역량을 더 강하게 키워 혁신적인 제품을 만들도록 하자.
• 최종사용자가 제품의 구매를 원해도 구매 의사 결정에 영향을 미치는 사람이 반대를 할 수 있다. 따라서 사전에 이들이 반대를 하지 못하도록 만들어 둘 필요가 있다. 이를 위해 구매 의사 결정 단위를 사용자 인터뷰를 통해 분석하도록 하자.
• 구매 의사 결정 단위는 목표 고객들 사이에 일정한 패턴이 반복되어야 한다. 그렇지 않다면 페르소나를 잘못 선정했거나 시장을 충분히 세분화하지 않았다는 의미이다.

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