(7) OKR의 기본 사용법, 썩은 사과 하나가 상자속 모든 사과를 망친다, OKR의 목표

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OKR의 기본

라파엘은 잭과 해나에게 OKR에 기본 사용법을 설명하기 시작했다.

(중략) ‘목표’라고 쓰고 그 아래에 ‘핵심 결과 지표’라고 세 번 썼다. 그 다음 핵심 결과 지표 뒤에 ‘5/10’이라고 적었다.
라파엘: “자, 목표가 그 분기를 위한 동기부여라는 건 알죠? 하지만 이것들은 잊어버리기가 쉬워요. 왜냐하면 매일 흥미로운 일들이 생기거든요. 그래서 매주 월요일에 이것들을 살펴보는 거에요. 그리고 물어보는 거죠. 우리가 이 결과들에 더 근접했는가, 아니면 멀어졌는가? (중략) 핵심 결과 지표에 10점 만점에 5점을 주고 분기를 시작했죠.”

OKR에서는 우선 목표를 설정합니다. 이 목표는 멤버들에게 챌린지가 되므로, 동기부여를 하게 됩니다. 여기서 중요한 것은, 멤버들이 설정한 목표를 잊어버리지 않도록, 매주 또는 매일 체크하는 것이다.

해나: “10점 만점에 5점이요? 그걸 달성할 확률이 50 대 50이라는 뜻인가요?
라파엘: “정확히 맞혔어요. 목표들은 수월한 것과 어려운 것들로 나뉘는 게 아니에요. 그것들은 모두 도전적이고 어려운 목표들이어야 해요. 목표들을 달성하기가 어려워야 하죠. 불가능한 것은 아니고 그냥 어려운 정도요. 불가능한 목표들은 절망감을 주거든요. 어려운 목표들은 사기를 붇돋고요.”

여기서 설정하는 목표는 어려워야 한다. 단, 불가능한 목표를 세우면 안된다. 불가능한 목표의 실패는 멤버들의 패배감과 절망감만 줄 뿐이다. 하지만, 어려운 목표는 멤버들에게 도전감을 주고 사기를 붇돋아 준다.

라파엘: “그래서 매주 대화를 나누는 거에요. 당신이 ‘우리의 자신감이 올라갔는가, 아니면 내려갔는가?’ 라고 물어보는 거죠. 만일 자신감이 8/10에서 2/10으로 떨어지고 있다면 그 이유를 알아야 겠죠. 그러면 당신은 상황을 파악하고 따라갈 수 있을 뿐만 아니라 그 상황에서 배울 수 있는 점이 생기죠.”

그리고 해당 목표에 맞는 핵심 결과 지표를 세운다. 그리고 이렇게 세운 핵심 결과 지표를 매주 체크한다. 이렇게 매주 핵심 결과 지표를 체크함으로써, 프로젝트 전반에 대한 상황 파악이 가능하며, 우리가 세운 목표에 가까워지고 있는지를 알 수 있게 된다. 만약, 목표에 가까워지지 않고 있거나, 핵심 결과 지표의 수치가 증가하지 않는다면, 문제를 파악하고 해결할 수 있으며, 실패하더라도 적어도 거기서 무언가를 배울 수 있고, 배우려고 노력해야 한다.

잭: “불가능해요. 안 그래도 추적하고 파악해야 할 일들이 어마어마하게 많아요. 이것 때문에 다른 상황들을 무시할 수는 없잖아요.”
해나: “이 부분에서는 잭에게 동의할 수밖에 없겠어요. 신경 써야할 다른 모든 일들을 무시할 수는 없어요.”
라파엘: “잠깐만 있어봐요. 여기, 오른쪽 아래 칸에 건정성 지표를 넣어요. 이건 우리가 저기 위에서 원대한 목표를 실행하는 동안 지켜야 하는 것들이이요.”

OKR을 도입하면, 목표를 세우고 해당 목표에 집중을 하게 된다. 하지만, 기존의 업무를 무시할 수는 없다. 따라서 OKR을 도입하기 이전에 지키던 룰을 건전성이라는 항목에 작성한다.

우리는 OKR을 통해 목표를 달성하기 위해 모든 노력을 하지만, 반드시 지켜야할 가치는 지켜야 한다. 이런 가치도 건전성이라는 항목에 작성하여 명시하고 점검해야 한다.

라파엘: “우리가 급진적인 성장으로 이끄는 목표를 하나 골랐다고 칩시다. 우리는 협력하는 공급업체들과 배급업자들을 가능한 한 많이 확보하려고 노력하는 중인게 맞죠? (중략) 새 고객들을 찾느라 경솔하게 현재 있는 고객들을 잊어서는 안되겠죠. 그래서 우리는 이렇게 해보는 겁니다.”
그는 오른쪽 아래 칸에 ‘고객 만족’이라고 적었다.
라파엘: “이렇게 하면 우리는 매주 고객들이 여전히 만족스러운지에 대해 논의하게 되죠. 여기에는 많은 것들이 올 수 있어요.”
그러면서 ‘팀 건전성, 코드 건전성, 주문들, 수익’을 목록에 적었다.
라파엘: “하지만 OKR과 마찬가지로 집중해야 해요. 그래서 우리는 전체 직원들과 함께 매주 논의할 것들을 두어 가지만 고를 거에요. 그리고 나머지 별로 관심 없는 것들은 그보다 덜 자주 검토하고요.

하지만, 모든 가치를 다 지킬 수 없고, 모든 목표를 다 달성할 수 없다. 우리는 이 중에서 선택을 해야하고, 선택한 내용에 집중을 해야한다.

OKR과 건전성의 관계는 목표와 비전/미션이며, 밀어 붙이고 싶은 것과 지키고 싶은 것이다. 이 둘은 서로 상호보완적인 관계로 우리가 어느 한쪽에 치우치지 않도록 잡아준다.

라파엘: “여기엔 이번 주에 당신이 해야 할 중요한 일 3~5가지를 적어요. 그리고 우리가 그 결과들을 달성시킬 일들을 하는 데 시간을 쓰고 있는지 스스로 불어보는 거죠”
잭: “저기, 제가 한 주에 하는 일은 세 가지가 넘어요.”
라파엘: “이건 누가 제일 바쁘게 일하는지를 보여주는 대결이 아니에요. 당신이 하는 모든 일을 목록에 올리는 게 아니라, 반드시 실행해야 하는 일들만 적는 거에요. 우리 모두 언제나 할 일이 많죠. 핵심은 중요한 일들을 잊지 않는 거예요.”

이렇게 OKR의 목표와 핵심 결과 지표, 그리고 건전성을 결정하였다면, 이제 본격적으로 이를 달성하기 위해 이번 주에 할 일들을 작성해야 한다. 이떄, 팀과 멤버들이 해야하는 일 모두를 작성하는게 아니라, 꼭 해야하는 일, 목표 달성을 위해 해야하는 일들을 작성해야 한다.

해나: “마지막 칸에는 뭐가 들어가죠?”
라파엘: “전 그걸 ‘알림’이라고 불러요. 다음 달에 일어날 거라고 예상되는 중요한 일들 목록이죠. 이렇게 미리 알리면 마케팅팀, 기술팀, 판매팀 등 모든 사람들이 뭔가 지원 요청을 받을 때 무방비 상태로 있다가 당황하지 않죠.”

마지막으로, 이번 달에 있을 일 또는 미래에 일어날 중요한 일들을 작성한다. 이는 물론 OKR의 목표 달성과 관련이 된 일이여야 하며, 이 목록을 보고 다른 멤버들이 준비할 여유를 가질 수 있도록 공유되어야 한다.

해나: “그럼 이 모든 것을 매주 검토하는 건가요?”
라파엘: “네”
해나: “그리고 각 사항들에 대해 논의하고요? 또 저는 우리의 목표에 맞지 않는 일을 하고 있는 사람들을 지적할 수 있고요?”
라파엘: “그게 당신이 할 일이죠”

그리고 가장 중요한 것은, 이렇게 작성한 내용을 잘 지키고 있는지 체크하고, 잘 지킬 수 있도록 검토해야한다는 것이다. 목표는 세우기만 하면 저절로 이루어지지 않는다. 목표가 이루어지고 있는지 체크하고, 목표가 잘 이루어질 수 있도록 관리해야 하는 것이다. 그리고 이렇게 공식적인 문서가 존재하면, 우리는 이에 준하지 않는 이들을 지적할 수 있게 된다. 지금까지 해나는 피벗을 한 후에도 잭이 피벗한 사업에 집중하지 못하고 다른 일들을 하는 것을 보고만 있었다. 하지만 매일, 매주 OKR을 검토한 다면, 당당히 그 자리에서 잭에게 잘못된 점을 지적할 수 있다.

나는 OKR이 업무 프로세스의 변화도 가져올 수 있지만, 회사의 문화, 분위기의 변화도 가져올 수 있다고 생각되며, 이런 문화와 분위기가 곧 회사의 DNA가 되어 어떤 회사로 나아갈 지 결정한다고 본다. 그러니 OKR뿐만 아니라 업무 프로세스를 개선을 통해 회사의 문화도 개선해 보도록 하자.

다음은 지금까지 라파엘이 잭과 해나에게 소개한 OKR의 템플릿이다.

간단한 OKR 템플릿

간단하게 OKR을 도입해 보고자 한다면, 위에 템플릿을 사용해 보는 것을 추천한다.

썩은 사과 하나가 상자속 모든 사과를 망친다

해나와 잭의 회사에는 에릭이라는 프로그래머가 한 명이 있다. 이 프로그래머는 자신이 짤리지 않게 하기 위해, 자신만이 알아볼 수 있도록 프로그램을 작성하였다. 그리고 해나와 잭이 자신을 짜르지 못할거라고 자신하고 있었다.

하지만 라파엘이 CTO로 참가하게 되었고, 해나와 잭은 라파엘에게 에릭에 대해 상담했다. 엄청난 걱정을 하던 해나와 잭과는 달리 라파엘에 대답은 간단했다.

잭: “ 라파엘, 팀에 한 녀석이 있어. 그 녀석이 코드로 못된 장난을 치고 있어. 다른 사람들이 그 코드로 작업을 하지 못하게 일부러 복잡하게 만들고 있다고.”
라파엘: “잘라버려”

사실 해나와 잭도 이미 해결책을 알고 있었다. 하지만, 걱정과 두려움 때문에 입 밖으로 꺼내지 못하고 있었다. 이렇게 미루고 미루던 일은 결국 앞으로 나아가지 못하고 발목을 잡는 일이되고 말았다. 하지만 라파엘은 모두가 알고 있는, 해야하는 일을 입밖으로 꺼냈다.

잭: “우리도 그렇게 하려고 생각은 햇었어. 내 말은, 이제 네가 CTO니까 한번 프로그램을 살펴보고 그 다음에 자를 수 있으면 자르라는 거야.”
라파엘: “아니지. 네가 고용했으니 네가 잘라. 나는 그 다음에 처리해야 할 일이 뭐가 됐든 그걸 해결할께”

그렇다 CTO는 현재 회사가 가지고 있는 기술적인 문제를 해결하는 역할을 한다. 사람을 짜르는 것과 같은 일은 CTO에 역할이 아니다. 만약 CEO가 그런 결정을 했다면, CTO는 그 결정에 의해 회사가 받을 타격을 최소화하고, 그로 인한 문제들을 해결하려 노력하면 되는 것이다.

잭: “하지만 걱정되지 않아?”
라파엘: “그건 복잡한 시스템이 아니야. 만일 필요하면 다시 만들면 돼. 하지만 썩은 사과를 그대로 놔두면 안되지. 독으로 전부 물들일 테니까. 너흰 그 녀석을 해고해야 해.”

유능하다는 이유, 내가 모르는 부분을 담당하고 있다는 이유 등 수 많은 이유때문에 문제를 가지고 있는 사람을 해고하지 못하고 계속 함께하는 경우가 있다. 물론 해고가 쉬운 문화를 가진 서양과는 다른 문화를 가진 것도 한 몫을 한다. 하지만, 여러 이유때문에 문제를 가진 사람을 계속 회사에 두는 것은 회사가 망하는 지름길일 수 있다.

이 한 사람이 회사의 분위기를 망치고, 회사의 문화를 망치고, 다른 유능한 인재들이 떠나게 되는 이유를 만들게 된다. 이럴 때는 과감하게 그 사람을 웃돈을 주고라도 해고하는게 좋다.

썩은 사과

썩은 사과 하나가 상자속 모든 사과를 망칠 수 있다. 우리는 이미 이 썩은 사과를 어떻게 해야하는지 알고 있다. 알고 있는 것을 실행하자. 해야할 일을 하자. 그렇지 않으면 회사는 망할 것이다.

OKR의 목표

해나와 잭, 그리고 멤버들은 이미 한 분기 동안 OKR을 도입해지만, 모든 OKR에 실패하였다. 그들은 많은 이유를 대며, OKR이 실패할 수 밖에 없다고 이야기하고 있었다. 하지만 해나와 잭은 라파엘을 만난 이후, 자신들이 OKR을 잘 못 사용하고 있었음을 알았고, 그들은 다시 한번 OKR을 통해 회사를 개선해 보려고 했다.

하지만 멤버들에 반발도 적지않았다.

멤버: “우리가 이걸 할 시간이 있어? 이런 식으로 대기업을 따라하기에는 우리가 너무 작은 회사 아니야?”

많은 스타트업에서 새로운 업무 프로세스를 도입하려고 할 때, 이와 같은 반발을 자주 받는다. “우리가 이런 프로세스 개선을 할 때가 아니다.” 또는 “이거 말고 할 일이 산더미같이 많다” 등과 같은 이유로 새로운 프로세스 도입을 거부하는 멤버들이 많다.

그러므로 새로운 툴, 프로세스를 도입할 떄에는, 신중해야 하며, 멤버들에게 충분한 이해를 얻을 필요가 있다.

해나: “구글은 서립한 지 1년 됐을 때 OKR을 사용하기 시작했고, 효과를 봤어. 작은 회사들 다수가 OKR 덕분에 큰 회사들이 돼. 어쩌면 우리는 OKR을 달성하지 못할지도 모르지만, 그렇다면 그건 우리가 집중하는데 문제가 있다는 점을 알려주는 거지”

새로운 툴이나 업무 프로세스는 어디까지나 스타트업이 하고자 하는 일을 도와주는 역할만을 한다. 즉, 새로운 툴이나 업무 프로세스의 도입이 꼭 성공으로 이어지는 것이 아니며, 이 툴과 업무 프로세스를 도입했기 때문에 실패하는 것이 아니다.

성공과 실패에 원인은 스타트업 자신들에게 있다. 그리고 만약 이런 툴과 프로세스를 도입하고 실패하였다면, 실패 원인 분석에도 도움이 된다. 그러므로 이런 툴들과 프로세스 도입을 하는 이유를 명확히 할 필요가 있다. OKR은 달성하기 어려운 목표를 세우고 해당 목표를 달성하기 위해 최대한 집중력을 키우는기 위해 사용된다. 즉, OKR을 도입했음에도 불구하고 목표 달성에 실패하였다면, 우리는 해당 목표에 집중을 못하는 문제가 있는 것이다.

해나: “그래서 이번 분기에는 OKR을 사용하는 방법을 약간 바꿔보려고 해. 먼저 우리는 회사의 OKR을 딱 하나만 정할 거야. 우리를 성공으로 이끌거나 무너뜨릴 수 있는 단 한 가지에 초점을 맞춰야 해. 바로 공급업자들과의 관계지. 둘때, 팀별 OKR을 정할 거야. 그것들은 다시 회사의 목표에 연결될 거고. 셋째, 핵심 결과 지표에 대한 자신감 정도를 정할 거야. 각 항목은 우리가 그것들을 달성할 수 있다는 자신감을 근거로 10점 만점에 5점부터 시작할 거야. 모든 결과지표는 도전적이어야 해. 그리고 가장 중요한 건데, 우리는 매주 회의에서 OKR과 그걸 달성하기 위해 우리가 하고 있는 일들을 점검할 거야”

OKR의 목표는 명확해야 하고, 기억하기 쉬워야 한다. 즉, 너무 많은 OKR의 목표는 집중을 방해하며, 오히려 집중을 분산시킨다. 따라서 최대한 적은 목표를 세우도록 하자.

이렇게 세운 OKR의 큰 목표는 각 부서 또는 멤버들에게 직접적으로 와닿지 않을 수 있다. 이런 경우, 큰 목표에 부합하는 작은 목표들을 각각의 부서에서 또는 멤버들이 세우면 도움이 된다.

이렇게 세운 목표는 핵심 결과 지표를 통해 달성 여부를 알 수 있어야 한다. 예를 들어 OKR의 목표가 “부자되기”라면, 핵심 결과 지표는 “현금 10억 저축” 등과 같이 목표가 달성되었는지 여부를 알 수 있는 지표가 되어야 한다.

이 핵심 결과 지표에 자신감 정도를 추가하여, 달성될 가능성을 파악하고, 매주 회의를 통해 해당 지표의 달성 여부, 달성 가능성을 체크하고, 어떻게 하면 달성을 할 수 있을지 고민해야 한다. 이런 과정을 통해 멤버들은 해당 목표에 집중하게 되는 것이다.

인사이트

우선 목표를 세운다. 목표는 어려워야 하지만, 불가능해서는 안된다. 불가능한 목표는 절망감을 주지만, 어려운 목표는 사기를 붇돋아준다.
핵심 결과 지표를 세우고 매주 체크를 한다. 이를 통해 프로젝트의 전반적인 상황을 파악하고 문제를 해결하거나, 실패하더라도 거기서 무언가를 배우려고 노력한다.
중요한 건 선택과 집중이다. 우리는 모든 걸 다 할 수 없다. 그러므로 우리는 선택을 해야하고, 집중해야 한다.
이번주에 할 일에 하고 있는 일 모두를 작성하는게 아니라, 적어도 또는 꼭 해야하는 핵심적인 일만 목록으로 작성해 둔다.
이번달에 있을 일들, 또는 앞으로 일어날 일중 중요한 일들을 작성하고 공유한다. 단, 모든 일들을 작성하는게 아니라, OKR의 목표 달성과 관련된 일이여 하며, 가장 중요한 일들만 작성해야 한다.
썩은 사과 하나가 상자속 모든 사과를 망친다
OKR의 목표는 명확해야 하고, 기억하기 쉬워야 한다
OKR의 목표가 너무 큰 경우, 각 부서 또는 각 멤버들에게 맞는 세부 목표를 정하는 것도 도움이 된다.
OKR의 목표가 달성되었는지 여부를 알 수 있는 핵심 결과 지표를 세운다.
핵심 결과 지표를 달성하고 있는지 매주 체크하고, 달성하기 위해 노력하도록 한다.