(6) 도구는 도구일뿐, 한 사람을 알아가는 과정, 모든 것을 하려는 것은 모든 것을 못하는 것과 같다, 목표는 저절로 이루어 지지 않는다.

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목차
(1) 아이디어는 중요하지 않다, 회사의 습관을 형성하자 그리고 황금 사과를 주의하자
(2) 인맥은 중요하다, 낙관적이거나 배짱이 있거나, 지금 있는 문제들을 해결하자, 새로운 시각
(3) 스타트업이 망하는 이유는 자금만이 아니다, 회전문 테스트, OKR이란, 공감이 없는 피벗
(4) 집중, 이익과 품질, 보틀넥을 없애라
(5) 숫자와 공감, 직접 이야기해라, 페르소나, 해결해야하는 문제
(6) 도구는 도구일뿐, 한 사람을 알아가는 과정, 모든 것을 하려는 것은 모든 것을 못하는 것과 같다, 목표는 저절로 이루어 지지 않는다.
(7) OKR의 기본 사용법, 썩은 사과 하나가 상자속 모든 사과를 망친다, OKR의 목표
(8) 함께 정하자, 모든 목표 달성이 성공이 아니다, 목표를 달성하지 못하는 이유
(9) OKR의 기본 원칙, 영감을 주는 목표, 핵심 결과지표
(10) OKR을 성공적으로 이끄는 방법, 실전 OKR, 멤버들과 함께 OKR을 정하자, 핵심 결과지표로 균형을 유지하라
(11) OKR 시작하기, 성과 평가 도구, OKR 이용 팁
구글이 목표를 달성하는 방식 OKR을 읽고 나서

도구는 도구일뿐

이 책의 표지에도 적혀있지만, OKR은 구글이 목표를 달성하는 방식, 생산성이 압도적으로 오르는 새로운 프레임워크, 3개월이면 사람도 팀도 다시 태어난다!라고 적혀있다.

마치 OKR을 도입하기만 하면 성공하는 것처럼 나와있다. 하지만, 책 내용에서 알 수 있듯이 OKR을 도입하는 것 만으로 모든 것이 이루어지지는 않는다.

해나: “제로, 우리는 OKR을 하나도 못 맞췄어. 말도 안돼! 어떻게 이 OKR중에서 아무것도 달성하지 못 할 수가 있어? OKR은 달성하기 어렵게 정해야 한다지만 이건 마치 아무 노력도 안 한 것 같잖아!”
잭: “해나, 우리는 새 브랜드 시스템을 세웠잖아! 그리고 레스토랑들의 웹사이트 문제를 도왔고 그들을 위해 주문 절차를 개선했어. 하지만…그런 일들은 우리가 집중하기로 한 것들이 아니었지.”
두 사람 모두 잭이 했던 일 중 어느 것도 그 종이들에 적혀 있지 않다는 사실을 알았다.
(중략)
잭: “그렇다면 OKR은 효과가 없었던 거야. 내 말은, 그건 우리 탓이 아니란 말이야. 그건 짐이 제안한 시스템이야. 우리는 그걸 시도해봤고 아무런 효과도 내지 못했어. 그건 그저 실리콘밸리에서 유행하는 또 다른 방법일 뿐이야”

“OKR은 구글이 사용하니깐, OKR을 도입한 기업들은 생산성이 향상되고, 성공한 기업들이 많으니깐 우리도 사용하자.”라고 생각하고, OKR을 도입하는 기업들이 많지만, 정작 기대 이상의 효과를 얻는 기업들은 별로 없다. 잭과 해나의 대화에서도 알 수 있지만, OKR을 통해 목표를 정하고, 측정할 수 있도록 구성은 하지만, 그 목표를 달성하기 위한 일들에 집중하지 못한다.

그리고 그들의 실패를 자신들이 집중하지 못한데서 찾지 않고, OKR이 잘못되었다고, OKR은 실리콘벨리 기업들이나 쓰는 거라고, 구글처럼 큰 기업들이 쓰는거라고 핑계를 댄다.

사실 OKR만의 문제가 아니다. 이런 사람들은 어떤 새로운 도구가 나오고, 좋다는 평이 있으면, 도입하고 사용은 하지만, 제대로 사용하지 못하고, 자신들의 실패를 도구 탓으로 돌린다.

반대로 성공하는 사람들은, 도구를 자신들의 성공에 이용할 뿐이지, 의존하지 않는다. OKR도 자신들을 더욱 채찍질하기 위해, 더욱 집중하기 위해 사용할 뿐이지, 이것이 자신들을 성공으로 이끌어줄 키라고 생각하지 않는다.

도구는 도구일 뿐이다. 밥을 먹기 위해 포크를 사용해도 되고, 젓가락을 사용해도 되고, 숫가락을 사용해도 된다. 어떻게든 밥만 먹으면 성공한 것이다. OKR은 모든 문제를 해결해주는 만능 도구가 아니다. 도구는 도구일 뿐이다. 도구는 도구를 사용하는 사용자의 문제까지 해결해 주지 않는다.

한 사람을 알아가는 과정

잭과 해나는 힘든 상황에 처해있었다. 이 시기에 투자자인 짐에게 연락이 왔다. 해나는 큰 두려움에 빠졌다. 짐이 곧 성과를 검토하고, 새로운 CEO로 대체하거나, 투자금을 회수하려할 거라고 생각되었다.

그래서 해나는 무거운 마음으로 잭을 만나러 갔다. 하지만, 잭은 새로운 CEO가 아닌 CTO를 소개해 주었고, 거기서 회사에 비전에 대한 이야기를 하다가 잭에 대한 새로운 사실을 알게 되었다.

해나는 단 한 번도 잭이 왜 그렇게 완벽주의자인지 생각해 본 적이 없었다. 그저 디자이너들의 기벽이라고 치부했다. 이제 해나는 잭에게도 사명이 있다는 사실을 알았다. 단지 자신의 사명과 똑같지 않을 뿐이었다.

우리는 멤버들과 직원들과 많은 대화를 나눈다. 그리고 커뮤니케이션이 잘되는 회사, 커뮤니케이션을 잘하는 사람이라고 생각한다.

커뮤니케이션

커뮤니케이션이란 무엇일까? 커뮤니케이션은 단순히 대화를 하는 것이 아니다. 내가 생각하는 커뮤니케이션은 한 사람을 알아가는 과정이다. 그리고 당신의 파트너, 프로젝트 멤버들에 대해서 잘 알지 못한다면, 아무리 커뮤니케이션을 한 들, 한 마음, 한 뜻을 모을 수 없을 것이고, 이는 곧 앞으로 나아갈 동력을 잃어버림을 의미한다.

주변을 다시 한번 살펴보고, 진정한 커뮤니케이션을 해보자. 그들은 왜 함께 이 일을 하고 있으며, 그들은 어떤 걸 원하고 있는지. 그들에게 어떻게 하면 더욱 열정을 줄 수 있는지 커뮤니케이션을 해 보자.

사업의 기회

짐에게 소개받은 새로운 CTO는 라파엘이라는 사람으로 여러 회사를 엑싯한 경험을 가진 유능한 엔지니어였다. 그는 잭과 해나와 함께 업무를 시작하기 앞서 그들이 왜 이 일을 하고 있는지 질문하였다.

그리고 그들이 하려는 일이 자신의 이상과 맞는다는 것을 알게 되었다.

라파엘: “기대 수준을 놓이는 일! 기업가들에게 기존의 산업과 경쟁할 방법을 제공해서 세상을 더 나은 곳으로 만드는 일!”

그는 유능한 엔지니어이다. 하지만 여러 회사를 엑싯한 경험을 가지고 있었으며, 짐이 CTO로 소개할 정도의 능력자였다. 그는 단순히 프로그래밍을 잘하기만 하는 것이 아니였다. 그는 사업에 대한 자신의 철학이 있었으며, 성공하는 사업을 찾아내는 능력이 있었다. 나는 이게 엔지니어와 CTO와의 차이라고 생각한다. 엔지니어 중에는 문제를 해결하는 능력이 뛰어난 사람들이 많다. 하지만 그 문제 해결 능력으로 비즈니스를 성공적으로 이끌어내는 사람이 바로 CTO인 것이다.

라파엘은 아주 중요한 법칙을 알고 있었다. 기존 산업과 경쟁할 방법이 존재한다면, 이건 곳 새로운 시장이 존재함을 의미하고 새로운 사업의 기회를 의미한다는 점 말이다.

만약 당신이 사업을 준비하고 있다면, 기존 산업과 경쟁할 방법이 존재하는지 체크해 보자. 또는 기존의 산업과 경쟁할 방법을 발견하였다면, 그 부분을 사업화해보자. 거기에는 분명 시장이 존재할 것이고, 그 비즈니스는 성공할 가능성이 높을 것이다.

모든 것을 하려는 것은 모든 것을 못하는 것과 같다

해나는 라파엘이 새로운 CTO로 참가하기 전에 솔직히 자신들의 상황을 말해야 한다고 생각했다. 그리고 자신들은 OKR을 사용했지만, 자신들이 설정한 목표를 하나도 달성하지 못했다고 고백했다.

해나: “우리는 목표 다섯 개를 정했어요. 하나는 가치 관련, 하나는 플랫폼 제공 관련, 하나는 판매 관련, 그리고…”
해나는 말끝을 흐렸다. 다른 두 가지가 기억나지 않았다.
(중략)
해나: “이런 상황이니 당신이 우리에게 합류하는 걸 다시 생각해본다 해도 이해해요”

라파엘은 이 말을 듣고, 어느 때보다도 밝게 말을 던졌다.

라파엘: “OKR을 잘못 사용하고 있네요. (중략) OKR이 다섯 개라고요? 당신도 그걸 전부 기억하지 못하잖아요. 그런데 어떻게 팀원들이 기억할 수 있겠어요?”

그리고는 클린턴 전 대통령의 선거 캠페인 이야기를 해주었다.

라파엘: “강단에 오를 대마다 클린턴은 교육, 외교, 에너지 정책 등 모든 것에 대해 이야기하고 싶어 했대요. 그러자 카빌이 말했죠. ‘만일 세 가지를 말하면, 당신은 아무것도 말하지 않은 게 됩니다.’ 중요한 한 가지에만 집중하세요. OKR도 마찬가지죠.”

그렇다. 해나와 잭은 OKR을 사용하고 있었지만, 제대로 사용하지 않고 있었다. OKR은 목표를 달성하기 위해 해당 목표에 집중을 도와주는 툴이지만, 해나와 잭은 오히려 그 툴을 사용해서 집중도를 분산시키고 있었다.

당신도 OKR을 사용하고 있다면, 너무 많은 목표를 설정하지 말자. 너무 많은 목표는 집중을 방해하고 오히려 목표 달성에 독이 될 수 있다. 모든 것을 하려는 것은 모든 것을 못하는 것과 같다. 집중하자!

목표는 저절로 이루어 지지 않는다

라파엘은 또한 다음과 같이 해나와 잭에게 의문을 제기하였다.

라파엘: “게다가 목표들이 그렇게 많으면 주간 점검은 얼마나 오래 거릴겠어요?”

OKR은 목표를 설정하고 그 목표 달성에 가까워 지고 있는지 주기적으로 점검해야 한다.

잭: “주간 점검이라고요? 우리는 미팅 프리(meeting free)를 유지하려고 굉장히 노력하고 있는 걸요.”

많은 기업들이 미팅에 많은 시간을 빼기고 있기 때문에, 미팅, 회의를 최대한 적게 하려고 노력을 하고 있다. 하지만 OKR에서는 미팅은 필수 사항이다. 정확히 말하면, 미팅이 필수라기 보다는 점검이 필수이다.

라파엘: “무슨 의도인지는 알겠어요. 하지만 목표를 정해놓고 그것들이 저절로 실행되기를 바랄 수만은 없어요. 모두가 한 팀으로 뭉쳐서 그 목표들을 실행해 나가야 해요. 그래서 점검이 필요한 거죠. 소프트웨어 개발 방식인 애자일 기법처럼 매일 서서 하는 짧은 회의나 주별 계획 같은 거 말이에요. 회의를 진행하는 데 매주 사용하는 틀이 하나 있으면 회의는 훌륭하고 유용한 시간이 될 수 있어요.”

우리는 OKR을 사용하여 목표를 정하고, 측정할 수치를 정한다. 하지만, 이렇게 정한 목표와 측정 수치는 저절로 달성되지 않는다. 이를 달성하기 위해 노력을 해야한다. 주기적인 점검은 이런 노력이 정말 목표와 측정 수치를 달성하기 위한 노력인지 확인하는 절차이다.