(5) 숫자와 공감, 직접 이야기해라, 페르소나, 해결해야하는 문제

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숫자와 공감

대부분의 기업가들이 현재 상황을 숫자나 대시보드를 사용하여 표시한다. 그들은 지금까지 영업이익, 영업 손실 등등, 이를 직원들에게 공유하면 직원들이 현 상황을 이해하고 공감하고, 어려움을 이겨내리라 생각한다. 하지만 이 책에서 다음과 같은 대목이 나온다.

그는 해나가 보내준 대시보드를 봤다. 이 숫자들은 대체 뭐지? 해나가 정한 OKR은 어디가 변한거지? OKR을 얼마나 달성했을까? 남은 건 뭘까? 모든 게 낯설고 궁금했지만 막상 물어보려니 조금 창피한 마음이 들었다. (중략) 혼자 연구해보고 그때까지 알아내지 못하면 설명해 달라고 부탁할 참이었다. 계속 붙잡고 매달리다 보면 결국은 그 숫자들이 의미를 드러내리라고 생각했다.

경영자들은 이런 부분을 잘 이해하지 못한다. 하지만 이게 현실이다. 대부분의 직원들은 그 숫자, 그 그래프가 뭘 의미하는지 이해하지 못한다. 그렇다. 그 숫자들은 직원들에 어떠한 공감도 얻어낼 수 없다.

숫자와 공감

이런 공유는 회사가 안정된 상태이고 잘 진행될 때에는 큰 상관이 없다. 직원들도 그냥 우리 회사가 “잘 나가는구나”, “이번 달은 좀 힘들었구나”만 이해하면 된다. 하지만 스타트업이나 회사가 힘든 상황에서 이런 숫자들은 아무런 의미가 없다.

이 책에서 예를 들어 설명하고 있는 회사의 CEO인 해나는 자신이 이해하고 있는 상황을 숫자를 통해 현실적으로 전달하였다고 생각했다. 하지만 직원들은 무슨 소리인지 이해하지 못했고, 결국 해나도 돈을 벌기 위해서만 일하는 그런 CEO로 인식되게 된다.

그로 인해 경영진과 실무진의 갭이 발생하기 시작했고, 서로 공감대 형성을 하지 못하고 서로 반감만 가지게 되는 상황이 지속되었다. 이런 상황이 결국 앞으로 나아갈 동력을 잃게 했고, 그들은 그들의 가장 큰 고객을 잃게 된다.

해나: “제퍼슨을 잃었어”
잭: “뭐라고?”
해나: “잘못된 주문이 너무 많대. 대량 주문 시스템은 어떻게 돼가고 있어? 내가 주문 입력 작업을 계속 할 순 없어”
(중략)
해나: “좋아, 네가 텐조에 전화해. 전해화서 이제 그들에게 주문할 차가 아무것도 없을 거라고 네가 전하면 되겠네. 제퍼슨이 마차를 받는 유일한 곳이었잖아. 그들은 저팬타운 업체들 대부분하고 거래해. 텐조에 전화해서 가장 큰 고객을 잃었다고 말해. 그리고 최근에 늘어난 주문때문에 직원을 더 고용하지 않았기를 바란다고도”

이 대화를 통해 잭(실무진)이 드디어 해나(경영진)의 고민과 문제점을 직접적으로 인식하게 된다. 해나는 이런 문제가 발생하기 전에 많은 정보를 주었지만, 잭에게는 아무런 의미가 없는 숫자였다. 현재 회사의 정보를 줬지만, 이해하지 못한 잭에 문제인가? 자기만 이해할 수 있는 정보를 준 해나의 잘못인걸까?

누가 잘했고, 잘못했고는 중요하지 않다. 결국 가장 큰 고객을 잃었고, 회사의 존망이 달렸다는 것이다. 경영진이 실무진에게 정보를 공유할 때, 또는 실무진이 경영진들에게 정보를 전달할 때에는, 자신들의 언어가 아닌 그들의 언어로 전달해야 한다. 그렇지 않으면, 공감대를 형성할 수 없고, 오히려 반감이 생겨 현재 상황을 더욱 악화시키게 된다.

정보를 공유하는데 숫자도 중요하지만, 정보를 공유하는 목적이 무엇인지 다시 한번 생각해 보자. 단순 공유인 것인가? 도움을 요청하기 위한 것인가?

직접 이야기해라

이런 문제가 있고 난 후, 해나는 투자자인 짐을 찾아가 조언을 구한다. 짐은 이전과는 다르게 혼자 찾아온 해나를 보고, 뭔가 문제가 있음을 짐작했다. 그리고 해나에 이야기를 차분히 들어주었다.

해나: “바로 잭이 문제예요. 우리가 겪고 있는 기술 문제들에 집중하지 않고 시음회며 포장 디자인 문제로 계속 빈둥거리다가 결국 제펀슨을 잃고 말았어요”

해나가 이야기하듯, 잭이 문제였다. 마음에 들지 않지만, 그는 피벗을 하기로 동의했다. 하지만, 그는 그 일에 100%로 집중하지 못하고 있었다. 그도 머리는 알고 있지만, 마음이 움직이지 않았기 때문이고, 해나도 이미 그것을 알고 있었다.

짐: “그건 복잡한 문제가 아니라네. 잭에게 분명하게 말하게. 그런 다음 잭에게 또다시 말하게. 그 말을 하는게 지겨울 때쯤이면 사람들이 그 말을 듣기 시작하지. 해나, 자네는 목표와 결과에 집중해야 해. 그리고 그 목표들을 달성하는 데 있어 잭이 자신의 역할이 뭔지 확실히 알도록 해야 하네. 그리고 자네의 역할도 알아야 하네. CEO로서 자네가 할 일은 목표를 정하고 어려운 대화를 하는 거지. 가서 CEO가 해야하는 일을 하게”

우리는 종종 문제가 발생하였을 때, 그 문제를 직접 받아들이지 않고 회피하려고 한다. 특히, 사람과 사람 사이에 문제에서는 이런 일이 더욱 많이 발생한다. 그 이유는 그 사람과의 관계를 악화시키거나 자신의 이미지, 인상을 나쁘게 하고 싶지 않기 때문이다.

커뮤니케이션

나는 이런 걱정은 친구 사이 또는 가족 사이에서라면 당연시 되어야 하지만, 회사에서는 해서는 안될 가장 큰 걱정이라고 생각한다. 회사는 친구를 만들기 위해 존재하는 것도, 그 사람과 좋은 관계를 지속하기 위해서 존재하는 것이 아니다. 회사는 어디까지나 좋은 가치를 제공하고 그로 인해 이익을 얻는 집단이다. 따라서 좋은 가치를 제공하거나, 이익을 창출하는 행동 이외에는 불필요한 행동이라는 것이다.

물론, 이런 가치와 이익 창출에 굳이 사람과의 관계를 나쁘게 할 필요는 없다. 하지만, 문제가 있는 경우, 직접적으로 그 사람에 이야기를 할 필요가 있다. 이 때, 그 사람을 비하하거나 나쁘게 표현하면 안된다. 그 사람이 진행하고 있는 업무나 역할에 대해서만 이야기 해야한다. 죄는 미워하되, 사람은 미워하지 말라라는 말도 있지 않는가. 그 사람은 현재 그 역할에서 그 업무를 하고 있기 때문에 문제인거지 그 사람은 문제인 건 아니다. 하지만 잘못 표현한다면, 그 사람 자체가 문제가 있는 것처럼 보일 수 있으므로 주의해서 이야기 할 필요는 있다. 하지만 분명한 것은 그 사람에게 직접 이야기를 해야한다는 것이다. 그렇지 않으면 그 문제는 영원히 해결되지 않을 것이다.

또한, 회사의 분위기, 문화도 중요하다. 회사가 이렇게 직접적으로 대화를 할 수 있는 분위기/문화를 가지고 있다면, 그 어느 누구도 걱정하지 않고 이야기를 할 수 있을 것이다.

직원이 맞은 업무를 제대로 수행하지 않는가? 그럼 직접 이야기하자. 맨날 야근을 하고 있는가? 그럼 관리자한테 스케줄 관리를 잘해 달라고 직접 이야기하자. 어차피 망할 회사 또는 어차피 그만둘 회사라면, 뭐가 걱정인가? 그냥 시원하게 직접 이야기해 보자.

페르소나

디자이너 출신의 잭은 다음과 같은 고민에 빠졌다.

그는 대학교를 졸업하고 대학원에 진학하기 전에 1년간 쉬면서 컨설팅을 했다. 그때는 고객들을 행복하게 만드는게 참 쉬웠다. 그런데 지금은 몹시 혼란스러웠다. 대체 누가 고객인가? 아무도 행복해질 것 같지 않았다.

사업을 하다보면, 종종 누구를 위해 제품, 서비스를 만들고 있는지, 지금 만들고 있는게 고객들을 위한 것인지 잊어버릴 때가 많다. 그렇기 때문에, 사업 초기에 페르소나를 잘 정해두는 것이 정말 중요하다. 어디로 갈지, 뭘 만들어야할지 모를 때, 우리는 페르소나를 확인함으로써 이를 해결할 수 있다.

페르소나

지금 현재 사업 초기이며, 아직 페르소나가 없다면, 페르소나를 정해보자. 현재 사업이 진행중이라면, 어떤 고객을 위해 서비스를 개발하고 있는지 타겟층을 정해보자. 이 페르소나 또는 타겟이 여러분이 힘들 때, 나아가야할 길을 제시해줄 것이다.

해결해야 하는 문제

스타트업은 현재 서비스들이 해결하지 못하는 문제점을 발견하고 이를 해결하기 위해 노력한다. 그리고 그 문제에 집중하고 앞으로 나아간다.

스타트업에 모든 멤버들이 한마음 한 뜻으로 그 문제에 집중하고 해결을 위해 노력한다면, 분명 그 스타트업은 성공할 것이다. 하지만, 나아가려는 방향성, 구성원들의 결합, 공감 등이 없는 상태에서는 이런 힘을 낼 수가 없다.

이 책에서 소개하는 회사인 티비만 보아도 알 수 있다. 그들은 해결하려는 문제가 있었고, 비전이 있었다. 시작은 좋았으나, 자금적인 문제, 시장 진입에 어려움 등으로 내부적 갈등이 발생하기 시작했다. 엎친데 덮친 격으로 그들은 피벗을 선택했지만, 내부적인 동의와 공감을 이끌지 못한 상태였다. 그렇다, 그들은 깊은 수렁으로 빠지고 있는 상태였다.

내부의 문제

스타트업의 CEO 또는 경연진들이 종종 놓치는 부분이 이 부분이다. 그들은 외부의 문제, 비전 등으 제시하면 직원들은 공감을 할 것이고, 하나로 뭉칠거라고 생각한다. 하지만, 현실은 그렇지 않다. 그들이 제시한 문제와 비전에 공감하는 직원들도 있지만, 공감하지 않는 직원들도 있다. 이들의 공감을 불러일으키지 못한다면, 회사는 안에서부터 썩어나갈 것이다.

스타트업이 해결해야하는 문제는 외부에만 있지 않다. 내부에 문제도 항상 인식하려 노력해야 하고, 이를 해결하려고 노력해야 한다.

인사이트

정보를 공유하는데 숫자도 중요하다. 하지만 더 중요한 것은 정보를 공유하는 목적이다.
그 사람이 문제가 아니라, 그가 맞은 역할 또는 그가 하고 있는 업무가 문제인 것이다. 그러니 그 사람을 너무 신경쓰지 말고, 문제에 대해 직접 이야기 하자
페르소나 또는 타겟을 정하자.
해결해야하는 문제는 외부에만 있는 것이 아니다. 내부의 문제도 항상 주시하고 해결해야 한다.