(1) 아이디어는 중요하지 않다, 회사의 습관을 형성하자 그리고 황금 사과를 주의하자

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서문

이 책은 서문에서부터 많은 인사이트를 얻을 수 있었다. 여기서 소개하는 내용들은 책의 서문에서 얻은 인사이트들이다.

MBO

이 책의 서문에서는 OKR(Objectives and Key Results, 목표 및 핵심 결과 지표)의 베이스가 되는 MBO(Management By Objectives, 목표 관리)에 관한 이야기가 나온다. MBO는 휴렛팩커드의 성과 관리 시스템으로써, 두 가지 기본 원칙을 바탕으로 하고 있다.

“사람들에게 어떻게 할지를 알려주지 마라. 그들이 완수해야 하는 것을 알려주고 그들이 결과를 내게 해서 당신을 놀라게 만들어라” (조지 패튼 장군, George Patton)의 말처럼 복잡한 체계나 방법이 아닌 스들의 마음을 끄는 목표를 제시하라.
“성과가 결과로 측정될 때” (HP의 슬로건) 처럼 어떤 제품이든 출시할 수 있지만, 결과적으로 중요한 사업 문제를 해결하지 못한다면 실제로는 아무것도 해결하지 못한 것이다.

첫 번째는 원칙은 사람들에게 일을 잘할 수 있도록 동기를 부여하는 방법이고, 두 번째 원칙은 성과를 측정하는 방법에 관한 것이다.

이 HP의 MBO 시스템이 인텔을 중심으로 수년간 여러 회사들에서 다듬어지고 개선되어 오늘날의 OKR로 진화하였다.

탑다운 로드맵의 문제점

아직도 많은 회사들이 경연진과 주주들이 결정한 로드맵을, 제품팀에게 건네고 어떻게 중요한 사업 문제들을 해결할지 지시하고 있다. 이렇게 지시받은 제품팀은 큰 맥락을 이해하지 못한 채, 이 로드맵이 옳은 해결책인지 신뢰하지 못한 채, 제품을 추게화하고, 코드화하고, 시험을 한다.

이런 시스템을 사용하고 있는 회사의 직원들은 회사의 제품이 중요한 사업 문제들을 실제로 해결하고 있는지는 신경 쓰지 않고, 제품 생산에만 집중하게 된다.

이런 회사들은 결과, 즉 제품이 중요한 사업 문제를 해결했는지가 아니라 제품 생산량으로 제품팀의 성과가 측정된다.

OKR의 목적

OKR의 궁극적인 목적은 생산이 아닌 결과, 즉 모두가 인지하고 공유한 목표에서 최고의 성과를 내고자 하는 모든 조직들을 돕는 것이다.

O는 목표를 뜻하는 ‘오브젝티브(Objective)’, KR은 핵심 결과 지표를 뜻하는 ‘키 리절트(Key Results)’를 나타낸다. ㅁ고표는 당신이 실행하고 싶은 일, 핵 심 결과 지표는 당신이 목표를 달성했는지 알 수 있는 척도다.

OKR은 하나의 비전을 제시해 회사 전체를 통합하며, 보통 연간 또는 분기별로 세운다.

목표는 숫자를 좋아하지 않는 사람들에게 영감을 주고 동기를 부여한다. 숫자를 사랑하는 사람들에게는 핵심 결과 지표가 목표로 자연스럽게 알려준다.

아이디어는 누구나 생각할 수 있다.

한 번쯤은 누구나 이런 경험을 해본 적이 있을 것이다.

어느 날 나는 ‘원대한 아이디어’를 지닌 신출내기 기업가 한 명과 함께 앉아 있다. 그는 내게 ‘기밀유지 협약서’에 서명해 달라고 부탁한다. (중략) 이런 사람들은 자신의 아이디어가 무척 귀중하고 대단해서 ‘어려운 일’은 이미 다 끝났다고 확식한다. 암호를 풀기 위해 남은 일은 없다!

기밀유지 협약서까지는 아니여도, ‘이건 정말 비밀로 해야돼’ 또는 ‘내가 정말 대박 아이디어를 생각했는데…’ 등으로 내가 다른 사람에게 또는 다른 사람이 나에게 이런 이야기를 하는 것을 말이다.

아이디어의 비밀

그들이 가져온 아이디어들은 인쇄해온 종이 만큼의 가치도 없다. 정말 새로운 아이디어를 들은 적은 거의 한 번도 없다. 내가 잘 모르는 산업에 대한 이야기가 아니라면, 한 번쯤은 나도 생각해봤던 아이디어인 경우가 많다. 내가 천재여서가 아니다. 아이디어는 생각보다 쉽게 떠오르기 때문이다. 어려운 건, 정말 어려운 일은 아이디어에서 한 발짝 나아가 그것을 현실로 만드는 일이다.

하지만, 그 아이디어를 듣다보면, 아니면 그 아이디어를 이야기하면, ‘어, 나도 그거 생각했었는데…’, ‘야, 그거 나도 생각해 봤어, 근데…‘라는 반응들을 받아보았을 것이다.

또는 기발한 아이디어라고 생각해서, 인터넷을 조금 찾아보던지, 앱 스토어에서 검색을 해보면, 기발하다고 생각했던 아이디어가 이미 셀 수없이 많은 앱과 서비스로 존재하는 것을 보고, ‘아 뭐야, 벌써 누가 하고 있네?’라고 그 아이디어를 접었던 일 말이다.

그렇다. 사실 아이디어는 그리 중요하지 않다. 그 아이디어를 지키는 것 또한 중요하지 않다. 아이디어를 실제로 구현하고, 만드는 것이 더 중요하다. 아이디어를 구현하는 동안 온갖 문제들이 발생하고, 목표를 잃고 방황하며, 결국 구현을 하지 못할 수 있다. 아이디어가 전부가 아니다. 이 아이디어를 방향을 잃지 않고, 현실에 내놓는 것이 더욱 어렵고 힘들다.

습관 형성의 중요성

사람들은 아침에 일찍 일어나는 습관, 책을 읽는 습관, 운동하는 습관 등, 자신에게 도움이 되는 습관들을 형성하기 위해 노력한다. 다들 알고 있겠지만, 이런 습관 형성은 정말 어렵다. 우리는 매년, 새 해에 수많은 목표를 설정하고 좋은 습관을 형성하려 노력하지만, 결국 달성하지 못한다. 하지만, 한번 생성된 습관은 평생 우리곁에서 죽을때까지 함께 한다. 하기 싫어도, 몸이 저절로 움직인다.

그렇기 때문에 습관을 형성하는 것은 중요하다.

습관 형성의 중요성

그렇다면 회사는 어떨까?

매주 월요일에 다함 께 우선 순위들을 정하고 한 주를 시작하는 효과는 강력하다. 목표를 실현하기 위해 일주일 동안 당신과 팀은 서로에게 전념할 것이다. 금요일에는 그때까지 달성한 것을 축하한다. 달성한 일을 축하하는 시간도 한 주의 성과를 높이는 든든한 지지대 역할을 한다. 이렇게 전념하고 축하는 규칙적인 리듬을 형상하면 목표를 정하고 실행하는 것이 습관으로 굳어진다.

회사의 구성원도 결국 사람이다. 이런 사람들로 이루어진 회사도, 좋은 습관을 만들면, 이 습관은 우리가 하기 싫을 때에도, 저절로 움직이게 도와주는 원동력이 될 것이다.

이런 습관을 만들기 위해서는, 주기적인 리듬 형성이 중요하다. 이런 반복적인 리듬을 통해, 좋은 습관을 만들면, 특별한 관리를 하지 않아도, 자연스럽게 움직이는 것을 확인할 수 있다.

황금 사과를 주의하라

그리스 신화중 아탈란타라는 신화가 있다.

아탈란타는 스파르타에서 가장 빨리 달릴 수 있었던 여인으로, 결혼 생각이 없었다. 아탈란타의 아버지는 딸의 독신 계획을 용납하지 못하고 달리기 시합을 열기로 했다. 이 시합에서 젊은 남성들이 경주를 벌이게 해서 이기는 자에게 딸을 시집보낼 생각이었다. 아탈란타는 자유를 지키기 위해 자신도 경주에 참여하게 해달라고 청했고, 아버지는 딸이 이길 수도 있다는 생각은 하지 못하고 그 청을 받아들였다. 하지만 경주에서 아탈란타는 놀랍도록 빨랐고 거의 이길 뻔했다. 한 남자, 히포메네스가 황금 사과 세 개를 그녀가 앞지르기 시작할 때마다 하나씩 굴리지만 않았다면 말이다. 아탈란타는 신기한 황금 사과들을 줍느라 중간에 멈춰 서야 했고, 결국 히포메네스가 간발의 차이로 그녀를 이겼다.

이 신화에서 아탈란타가 애초에 자신이 세웠던 목표에만 전념하였다면, 그녀는 자신이 꿈꾸는 자유로운 삶을 살아갔을 것이다.

모든 기업은 사업을 진행하는 동안, 아탈란타처럼 수많은 황금 사과들을 만날 것이다. 크기가 더 커보이는 다른 시장, 매출의 대부분을 차지하는 대기업의 요구 사항, 정부지원 사업 등, 사업을 진행하다보면 우리의 의지와 상관없이, 우리가 세운 목표와는 상관없는 수많은 유혹들과 마주치게 될 것이다.

이것이 꼭 나쁜 것만은 아니다. 하지만, 이것들이 우리가 궁극적으로 해결하고자 하는 목표와 상관없는 일들이라면, 아주 큰 문제가 될 수 있다.