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- 목차
- (1) 최고의 리더란 무엇일까, 모든 문제는 해결될 수 있다, 사람을 움직이는 방법, 공감 능력
- (2) 새로고침의 순간, 비즈니스 및 리더십 원칙, 끊임없이 학습하라
- (3) 모든 변화는 내부에서 시작된다, 리더십, 혁신, 회사의 영혼
- (4) 변화를 원한다면, 일과 열정, 변화와 문화, 행동하라, 변화하는 문화, 개개인의 성장
- (5) 실수와 대처, 측정과 모범, 리더 갖춰야할 세 가지 자세, 파트너십을 통한 혁신
- 히트 리프레시를 읽고 나서
변화를 원한다면
변화를 원한다면, 현재 상황을 명확히 정의하고 왜 이렇게 되었는지 파악을 해야 한다.
사람들의 말을 들으면서도 내 머리는 여전히 두 가지 질문에 대한 답을 찾았다. 첫 번째 질무은 이렇다. 어째서 우리는 이 자리에 있는가? 이 질문에 대한 답을 찾는 과정은 앞으로 몇 년간 회사가 걸어갈 길을 정의하는 작업이기도 했다. 두 번째 질문은 이렇다. 다음에 할 일은 무엇인가?
변화란 성질이나 모양, 상태가 바뀌는 것을 말한다. 하지만 현재의 상태를 정확히 파악하지 못하고 나아간다면, 도착한 상태가 현재 상태와 다른지, 즉 변화가 있었는지 알 수가 없다. 죽어라 열심히 했지만, 결국 제자리 걸음일 가능성이 있다는 것이다.
따라서 변화를 원한다면 현재 상황을 명확히 정의하고 바뀌고자 하는 상태를 정의해야 한다. 그리고 바뀌고자 하는 상태에 맞춰 앞으로 나아가야 한다.
리더가 현재 상황을 파악하기 위해서는 경청을 해야 한다. 다른 멤버들의 의견이나 현재 인식하고 있는 내용을 경청함으로써 현재 상태를 파악할 수 있다. 또한 리더는 이렇게 파악한 현재 상태에서 다른 멤버들이 나아갈 방향을 명확하게 알려줘야 한다. 그래야만 변화를 일으킬 수 있다.
다음은 사티아 나델라가 인식한 마이크로소프트의 문제이다. 대부분의 리더들에게도 필요한 내용이므로 옮겨 적었다.
- 우리의 사명감, 세계관, 사업, 혁신에 대한 포부를 주기적으로, 그리고 명확하게 알린다.
- 위에서부터 아래로 회사 문화를 변화시키고 적절한 팀을 적재적소에 배치한다.
- 파이를 키우고 사용자에게 기쁨을 주는 새롭고 놀라운 파트너십을 구축한다.
- 차세대의 혁신과 플랫폼 변화를 따라잡을 준비를 한다. 임박해온 모바일 퍼스트와 클라우드 퍼스트 세상을 장악하기 위한 기회를 재구성하고 신속하게 실천한다.
- 시간이 흘러도 변하지 않는 가치를 추구하고 모두를 위해 생산성과 경제 성장을 회복한다.
일과 열정
대부분의 사람들은 자신의 일에 열정을 가지고 있으며 헌신적이다. 단지, 문화와 분위기가 그런 건 업무에 도움이 안된다고, 학습시켰기 때문에 모두가 열정과 헌신이 없이 일을 하고 있을 뿐이다. 만약 사람들에게 적절한 지원과 자원이 투입된다면 사람들은 열정적으로 일할 것이다.
몇몇은 이 훈련이 쓸모가 없을 것이라고, 어쩌면 리더라면 응당 해야 할 업무 중 하나라고 암묵적으로 동의해주는 자리가 될 수도 있을 거라고 예측했다. 우리는 참석자들이 피곤해 할 거라고 예상했다. 그들은 까다로운 사람들이었고 지인들과만 어울리려는 경향이 강했다. 무엇보다도 그들은 회사의 문화는 CEO나 인사 담당자가 신경 쓸 문제라고 말해왔다. 하지만 우리의 판단은 완전히 틀렸다. 토론은 저녁 늦게까지 이어졌다. 많은 경연진이 팀을 이끄는 과정에서 다른 사람들이 겪은 경험을 함께 공유하고 모두가 열망하는 문화를 탄생시키는 방법에 대해 브레인스토밍했기 때문이다.
변화와 문화
만약, 당신이 회사의 어떤 변화를 원한다면 그 변화에 근본이 되는 문화를 바꾸어야 한다.
문화는 확싫게 정의하기 어려운 모호한 용어일지 모른다. 통찰력이 돋보이는 ‘문화’에서 저명한 영문학자이자 문화 비평가인 테리 익턴은 문화에 관한 생각은 다면적이라고, “일종의 사회적 무의식”이라고 적었다. (중략) 그중 조직과 가장 관련 깊은 요소는 사람들이 함께 살면서 매일 호흡하는 가치와 관습, 믿음과 상징적 행위다. 문화는 유기적이고 유의미한 뭔가가 누적되어 습관화된 것이다. (중략) 내 생각에 문화란 개인의 사고방식이 모인 복잡한 시스템이다. 조직이 어떻게 생각하고 행동할지를 문화가 결정한다고 하지만 문화의 틀을 빚는 주체는 개인이다.
이를 개인에게 적용하면 문화는 일종의 습관이 된다. 당신의 인생을 바꾸고 싶다면 습관을 바꿔야 한다. 습관이 바뀌면 당신은 큰 변화를 가져올 수 있다.
행동하라
말로만 변화를 추구한다고 변화는 찾아오지 않는다. 변화를 원한다면 행동해야 한다.
우리는 케냐 나뉴키 같은 가난한 시골 지역이 웹에 접속할 수 있도록 ‘TV 유휴 채널’을 활용하는 이너넷 접속 기술을 개발했었다. 비용은 저렴하지만 속도는 빠른 기술이었다. 우리는 윈도우 10 자체를 널리 알릴 수 있을 뿐만 아니라 지리적 혹은 사회경제적 위치와는 상관없이 누구나 윈도우 10을 활용할 수 있음을 알릴 수 있었다. (중략) 기술이 변화를 이끌고 경제성장의 기회를 실례로 보여주는 동부 아프리카보다 우리의 새로운 사명과 문화를 더욱 잘 설명해주는 곳이 있을까? (중략) 하지만 기술이 절망적인 빈곤과 희망의 간극을 메울 수도 있는 아프리카의 외딴 시골 농부를 포함해 모든 소비자가 처한 상황을 이해하고 싶은 우리의 열망을 보여줄 예정이었다. 새로운 문화적 사고를 수용함으로써 우리는 더 많이 귀를 기울이고 더 많이 배우는 동시에 더 적게 말할 수 있었다.
사티아 나델라는 자신이 정한 사명을 지키기 위해, 자신이 먼저 행동하는 모습을 보였다. 이런 모습이 그가 진정으로 변화를 원하고 있음을 의미하며, 앞장 서서 문화를 바꾸는 모습으로 보여진다. 리더가 변화를 원한다면 이와같이 말뿐만 아니라 행동으로 보여줘야 한다.
성장하는 사고
다음은 사티아 나델라가 성장하는 사고를 위해 매일 실천해야 하는 세가지 방법이다.
우리는 소비자에게 집중해야 한다: 소비자가 정확히 표현한 적이 없고 한 번도 충족된 적이 없는 요구를 해온다면 훌륭한 기술로 그것을 충족시키겠다는 열망과 호기심이 사업의 중심에 자리 잡아야 한다. 더 깊은 통찰로 소비자의 요구 사항을 흡수하고 공감하지 않는다면 소비자의 요구를 충족시킬 방법이 없다.적극적인 자세로 다양성과 포용성을 추구해야 가장 훌륭한 성과를 얻는다: 우리의 사명이 이야기하듯 세상에 도움이 되고자 한다면 세상에 대해 깊이 생각해야 한다. 직원들의 다양성이 지속적으로 확대돼야 하며 사고와 판단에는 광범위한 의견과 관점이 수용되어야 한다.우리는 하나의 회사, 하나의 마이크로소프트다: 여러 세력으로 구성된 연합체가 아니다. 혁신과 경쟁은 우리 내부에 존재하는 페쇄적인 공간을 조직을 가르는 경계선을 인정하지 않는다. 따라서 우리는 장벽을 뛰어넘는 방법을 배워야 한다. 우리는 한 가지 공통된 사명 아래 모인 가족이다. 우리의 사명은 조직 내부를 안정시키는 것이 아니다. 편안한 공간 밖으로 나가 소비자에게 손을 내밀고 그들에게 가장 중요한 일을 하는 것이다.
끊임없이 성장하기 위해서는 소비자에 집중하며 다양성과 포용성을 추구해야 한다. 또한, 사내의 정치로 팀을 나누기보다는 다 함께 하나가 되어 위대한 목표를 달성하기 위해 노력해야 한다.
변화하는 문화
문화를 바꾸는 일은 끝이 없다. 문화를 바꾸는 일은 종료일이 없으며, 목표가 없다. 목표가 없다는 것은 문화가 계속 바뀔 수 있음을 의미한다.
우리는 많은 진전을 이뤘지만 결코 완수하지 못할 것이다. 문화 쇄신 작업은 시작일과 종료일이 정해진 프로그램이 아니다. 그것은 존재의 방식이다. 솔직히 말해 나는 그 방식과 끈으로 연결된 상태다. 그 방식에서 어떤 결점이 발견되는 순간 나는 가슴이 뛴다. 누구든 결점을 지적한다면 내게 통찰이라는 선물을 안겨준 셈이다. 문화 쇄신 작업은 날마다 자신에게 질문을 던지는 행위다. 오늘 내가 고정된 사고로 생각한 지점은 어디일까? 내가 성장하는 사고로 생각한 지점은 어디일까?
우리는 살면서 유행(문화)이 자주 바뀌는 것을 경험한다. 문화는 우리의 삶처럼 유기적으로 변화한다. 따라서 회사내에 문화를 만들고 싶다면, 이 문화가 끝임없이 변화할 수 있음을 인정하고, 그 변화를 위해 노력해야 한다.
이렇게 변화하는 문화는 성장하는 사고 방식에서 비롯될 수 있다. 고정된 사고 방식은 한번 정해진 틀에서 벗어나기 어렵다. 따라서 한번 문화가 정착되면 그 문화를 계속 이어가려는 성향이 나타난다.
고정된 사고에 기초한 결정은 계속 하던 대로 하는 분위기를 더욱 키운다. 지금까지는 새로운 버전의 윈도우가 출시되면 기존 윈도우 사용자는 돈을 내고 업그레이드를 해야 했다. 윈도우 및 디바이스 부문 총괄 부사장인 테리 마이어슨이 성장하는 사고를 바탕으로 변화를 시도했다. 그는 수익을 포기하고 기존 사용자에게 한정된 기간 동안 무료 업그레이드를 실시했다. 1년이 약간 넘는 기간 동안 진행된 윈도우 업그레이드 작업에 수억 명이 참여했다. 그 숫자는 아직도 늘어나고 있다. 우리는 소비자가 윈도우를 사랑하기를, 그래서 가장 개인적이고 안전한 기기를 사용하는 방향으로 움직이기를 바랐다.
하지만 성장하는 사고 방식은 지금까지의 계속하던 것만 하는 것이 아니라 기존의 틀을 깨고 창의적이고 혁신적으로 생각하는 것을 의미한다. 이는 유기적으로 변화는 문화에 알맞는 사고 방식이다. 따라서 문화를 바꾸고 싶다면 성장하는 사고 방식을 취해야 한다.
개개인의 성장
사람들은 미지에 대한, 변화가 가져올 알지 못할 미래에 대한 두려움 때문에 변화하지 않으려 저항한다.
문화 쇄신은 어려운 작업이다. 고통스러울 수도 있다. 사람들이 변화에 저항하는 근복적인 이유는 미지에 대한 두려움 때문이다. 정말 중요한지만 확실한 답이 없는 질문은 사람들을 두렵게 한다.
사람들이 성장하는 사고를 하고 두려움을 극복하도록 성장한다면 이는 자연스럽게 극복될 것이고, 이는 곧 문화의 변화로 이어질 것이다.
문화를 바꾸는 열쇠는 개개인의 성장, 임파워(Empower)에 있다.
인사이트
- 변화란 성질이나 모양 상태가 바뀌는 것을 말한다.
- 변화를 원한다면 현재 상태와 바뀌고자 하는 상태를 명확히 정의해야 한다.
- 리더가 현재 상태를 명확히 정의하기 위해서는 경청해야 한다.
- 대부분의 사람들은 자신의 일에 열정을 가지고 있으며 헌신적이다.
- 어떤 변화를 원한다면 그 변화에 근본이 되는 문화를 바꾸어야 한다.
- 자신에게 변화를 일으키고 싶다면 그 근본이 되는 습관(문화)을 바꿔야 한다.
- 진정한 변화를 원한다면 말뿐만 아니라 행동을 해야 한다.
- 문화는 계속적으로 변한다. 따라서 성장하는 사고 방식을 통해 끊임없이 변화를 추구해야 한다.
- 성장하는 사고를 하고 두려움을 극복하도록 개개인이 성장한다면, 문화는 자연스럽게 변화할 것이다.