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- 목차
- (1) 최고의 리더란 무엇일까, 모든 문제는 해결될 수 있다, 사람을 움직이는 방법, 공감 능력
- (2) 새로고침의 순간, 비즈니스 및 리더십 원칙, 끊임없이 학습하라
- (3) 모든 변화는 내부에서 시작된다, 리더십, 혁신, 회사의 영혼
- (4) 변화를 원한다면, 일과 열정, 변화와 문화, 행동하라, 변화하는 문화, 개개인의 성장
- (5) 실수와 대처, 측정과 모범, 리더 갖춰야할 세 가지 자세, 파트너십을 통한 혁신
- 히트 리프레시를 읽고 나서
최고의 리더란 무엇일까
이 책은 마이크로소프트에 새로 취임한 CEO인 사티아 나델라의 생각이 담긴 책이다. 그는 새로운 CEO로 부임하면서, 가라앉고 있는 마이크로소프트를 다시금 끌어올리기 위해 많은 고민을 한다. 그 중 하나가 리더에 관한 것이다.
이 책은 빌게이츠가 정의한 리더가 무엇인지 소개하며 시작한다.
미래에는, 다른 이들에게 능력을 부여하는 사람이 리더가 될 것이다. - 빌 게이츠
리더란 무엇일까? 최고의 리더는 어떤 능력을 가지고 있어야 할까? 빌 게이츠의 문장에서 최고의 리더의 모습을 엿볼 수 있다. 다른 이들에게 능력을 부여하는 사람, 다른 사람의 능력을 최대한 끌어낼 수 있는 사람이 곧 최고의 리더일 것이다.
모든 문제는 해결될 수 있다
경쟁 상대가 없으면 회사 내부 싸움만 커질 뿐이다. 반대로 끈임없이 새로운 경쟁 상대를 고른다면 계속 발전할 수 있다. 자신의 분야에서 최고 정점을 찍었다면, 그에 만족하지말고 주위를 둘러보자. 자신의 분야 이외에도 자신의 능력을 발휘할 수 있는 시장은 널리고 널렸다. 이런 끊임없는 노력을 하지 않는다면, 회사는 멈춰설 것이고, 패망의 길로 들어설 것이다.
마이크로소프트는 PC 혁명을 일으킨 주역이다. 이전 세대인 IBM이 유일한 비교 대상일 정도로 마이크로소프트는 신화적인 성공을 거두었다. 하지만 오랫동안 경쟁 상대가 없었떤 탓에 결국 어떤 변화를 맞이해야 했다. 긍정적인 변화는 아니었다. 관료주의가 혁신을 대체하고, 사내 정치가 팀워크를 대신했다. 우리는 낙오했다.
마이크로소프트는 긴 세월동안 경쟁 상대가 없었다. 그들은 그들의 분야에서 정점을 찍었으며 세계 최고였다. 하지만, 그들은 그것에 만족했다. 더이상 혁신은 없었고, 매너리즘에 빠졌다. 그들은 외부에서 싸울 상대를 찾을 수 없자, 내부에서 그 상대를 찾았다.
이런 어수선한 시기에 한 만화가가 마이크로소프트의 내부 상황을 그렸다. 만화 속에서 직원들은 마치 이권 다툼을 하는 조직 폭력배처럼 서로에게 총을 겨누고 있었다. 익살스러운 만화가가 전하는 메시지를 부정하기란 불가능했다. 마이크로소프트의 베테랑 직원이자 순도 100퍼센트의 내부자였던 나는 만화를 보고 말할 수 없이 괴로웠다. 하지만 나를 더 괴롭게 한 건 직원들이 만화 내용을 순순히 받아들인다는 사실이었다.
단 하나의 문제를 제외하고는 세상의 모든 문제는 해결될 수 있다. 해결할 수 없는 문제는 그 문제를 순순히 받아들이고 적응할 때 생겨난다. 문제를 문제라고 인식하지 않을 때, 해결할 수 없는 문제가 태어난다. 마이크로소프트의 직원들은 자신들이 문제에 빠져있는지도 인식하지 못하고 있었다.
그들에게 문제를 인식시키고 해결할 수 있도록 새로운 자극이 필요했다. 새로운 리더인 사티아 나델라가 문제를 인식하고 해결하기 위해 나서게 된다.
사람을 움직이는 방법
어떻게 하면 사람들이 내 말을 따르게 할 수 있을까? 어떻게 하면 팀 멤버들이, 회사 직원들이 업무를 잘 수행할 수 있게 만들 수 있을까?
각각의 팀원을 움직이는 요인이 무엇인지 철저히 파악해야 하고, 개인의 철학을 회사 내의 역할과 연결해야 한다고 느꼈다. 나는 우리가 만화속의 총을 버리고 지혜와 힘을 모아 회사에 새로운 활력을 불어넣는다면 빌 게이츠와 폴 앨런을 자극했던 꿈, 즉 최첨단 컴퓨터 기술을 널리 보급하겠다는 꿈으로 되돌아갈 수 있음을 깨달았다.
사람들 또는 회사 직원들이 어떤 행동을 한다면, 그 행동을 하는 이유를 알아야 한다. 재미를 위해서인지, 사회의 공헌하기 위해서인지, 단순히 돈을 위해서인지 말이다. 이런 개인의 철학을 파악하고, 개인의 철학과 회사의 일을 연결시켜야 직원들이 회사 일을 통해 자아를 실현시킬 수 있고, 자연스럽게 업무에 집중하게 될 것이다. 이는 곧 회사의 큰 이익으로 돌아올 것이다.
나는 시호크스의 감독 피트 캐럴이 심리학자 마이클 저베이스를 고용했다는 점이 인상적이었다. (중략) 저베이스 박사는 시호크스 팀과 함께 움직이면서 선수와 코치진의 마음을 완벽하게 하나로 엮어 운동장 안팎에서 최고의 성과를 거두게 했다. 운동선수와 마찬가지로 우리도 우리만의 거대한 판돈이 걸린 경기에서 뛴다. 나는 우리 팀이 저베이스 박사와 같은 접근법에서 뭔가를 배울 수 있다고 생각했다.
최고의 성과를 내는 방법은 아주 단순하다. 모두가 한 마음, 한 뜻으로 임해야 최고의 성과를 낼 수 있다. CEO는, 리더는 모두가 한 마음, 한 뜻으로 임할 수 있도록 만들어야 하며, 이 일을 통해 그들의 자아를 실현시킬 수 있도록 환경을 조성해야 한다.
첫 훈련에 참석한 저베이스 박사는 우리에게 특이한 경험을 하고 싶은지 물었다. 우리는 모두 고개를 끄덕였다. 그러자 저베이스 박사가 지원자는 일어서 달라고 했다. 아무도 일어서지 않았다. 잠시 굉장히 조용하고, 굉장히 어색한 시간이 흘렀다. 이윽고 저베이스 박사가 질문을 퍼부었다. “ 어째서 다들 벌떡 일어나지 않았지요? 여러분은 고도의 성과를 추구하는 집단 아닌가요? 모두 특이한 경험을 하고 싶다면서요?” 휴대전화도 컴퓨터도 없던 우리는 신발을 내려다보거나 서로에게 어설픈 미소를 나렸다. 우리 모두 혀끝에서 맴도는 대답을 선뜻 내뱉지 못했다. 바로 두려움 때문이었다. 웃음거리가 될지도 모른다는, 실패할지도 모른다는, 여기서 가장 멍청한 사람으로 찍힐지도 모른다는 두려움. 그리고 오만 때문이었다. 나는 이런 게임을 하기에는 너무나 중요한 사람이라는. 우리는 듣는 것에 익숙했다.
사람들은 보통 말과 행동이 다르다. 책의 예처럼 대부분의 사람들은 색다른 경험, 남들과 다른 인생을 살고 싶다고 말하지만 행동은 그렇지 못한다. 이는 사람들이 기본적으로 가지고 있는 두려움과 오만때문이다.
지나가는 직원을 붙잡고, ‘혁신하고 싶으신가요?’, ‘변화하고 싶으신가요?’, ‘열심히 일하고 싶으신가요?’라고 물으면 백이면 백 ‘네’라고 대답할 것이다. 하지만, 희한하게도 회사는 잘 굴러가지 않는다. 변화와 혁신은 눈을 씻고 봐도 찾을 수 없다. 이는 변화와 혁신을 하다 실패했을 때의 두려움과 자신은 이미 열심히 일하고 있다는 오만함 때문이다.
이럴 때 리더는 어떻게 행동해야 할까?
우리의 과제가 그날 모인 모든 이에게 마이크로소프트에서 근무하는 모든 이에게 도움을 청하는 것이었듯이 CEO는 자신의 열정과 기술과 가치에 도움을 청하는 사람이었다.
리더는 단순히 명령하는 사람이 아니다. 리더는 도움을 요청하는 사람이다. 변화와 혁신을 원하는 사람은 리더이다. 열심히 일했으면 하고 바라는 사람도 리더이지 멤버들이 아니다. 그러므로 리더는 그들에게 변화와 혁신을 해달라고, 열심히 일해달라고 부탁을 해야한다.
공감 능력
사람을 움직이기 위해서는 그 사람이 무엇에 의해 행동을 하는지 이해해야 한다. 그 사람의 철학을 이해해야 한다. 공감 능력은 사람을 이해하는 능력이며, 이 능력이 높다면 사람을 움직이는 힘 역시 높다.
또한, 타인에 대한 작은 공감은 타인에게 둘도 없는 자유와 행복을 가져다 줄 수 있다.
모든 음악을 좋아하는 자인은 재생 목록을 넘겨가며 어떤 순간에든 자신의 기분에 맞는 음악으로 방을 채우기를 바랐다. 문제는 자인이 직접 음악을 고르지 못한다는 사실이었다. 자인은 늘 누군가의 도움을 기다려야 했다. 자인과 우리가 좌절할 만한 대목이었다. 그때 컴퓨터 공학을 공부하는 세 고등학생이 도와주겠다고 나섰다. 이제 자인의 휠체어 옆에는 센서가 부착돼 있다. 자인은 고개를 움직여 재생 목록을 이리저리 쉽게 넘길 수 있다. 10대 고등학생들의 공감 능력이 내 아이에게 얼마나 큰 자유와 행복을 가져다주었는지 모른다.
그리고, 타인에 대한 공감은 새로운 아이디어나 영감을 주고 더 나아가 훌륭한 제품을 만들 수 있게 한다.
그 프로젝트는 공감 능력과 새로운 아이디어를 결합시킨 시선 추적 기술과 관련되어 있었다. 이 기술은 근위축증 환자와 뇌성마비 환자의 독립적인 생활을 돕는 획기적이고 자연적인 사용자 인터페이스의 토대가 됐다.
어떤 일의 목표에 타인에 대한 공감이 포함되면, 그 목표를 달성하려는 사람들은 더 열정적이되며, 하나로 뭉치는 계기가 된다.
STL 팀원의 역할이 그날부터 바뀌기 시작했다. 개별적인 목적으로 마이크로소프트에서 일하던 시간은 끝났다. 팀원들은 각부문의 수장으로서 더욱 중요한 목표를 향해 다가갔다. 그들은 다른 사람들에게 힘을 실어준다는 목표를 추구하기 위해 마이크로소프트에서 일했다. 그날은 감정에 휩쓸려 진이 모두 빠졌다. 하지만 곧 새로운 분위기가 마련됐으며 SLT가 하나로 뭉치기 시작했다.
그들은 자신이 한 작은 일이, 다른 사람에게는 엄청난 행복과 가치를 준다고 느끼기 때문이다. 그렇기 때문에 리더는 공감 능력을 키워야하고, 업무에 타인에 대한 공감을 녹아내야 한다. 그럼 사람들에게 업무를 지시하지 않아도, 자연스럽게 열심히 일하게 될 것이다.
인사이트
- 다른 사람에게 능력을 부여하거나 능력을 끌어올릴 수 있는 사람이 최고의 리더이다.
- 모든 문제는 해결될 수 있다. 하지만, 어떤 문제를 순순히 받아들이고 적응하면 그 문제는 영원히 해결될 수 없다.
- 사람을 움직이기 위해서는 그 사람이 어떤 이유에 의해 행동하는지 이해해야 한다.
- 모두가 한 마음, 한뜻으로 임한다면 최고의 성과를 낼 수 있다.
- 사람들은 두려움과 오만때문에 말과 행동이 다르다.
- 리더는 단순히 명령하는 사람이 아닌 도움을 요청하는 사람이다.
- 공감 능력은 사람을 이해할 수 있는 능력이며, 사람을 이해한다면 그 사람으로부터 행동을 일으킬 수 있다.
- 타인에 대한 공감은 새로운 아이디어나 영감을 주고 훌륭한 제품을 만들 수 있게 한다.
- 어떤 목표에 타인에 대한 공감이 포함되면 사람들은 더 열정적으로 일하게 된다.
- 리더는 사람을 움직이는 능력이 필요하므로 공감 능력은 리더의 필수 능력이라 할 수 있다.