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- 목차
- (1) 최고의 리더란 무엇일까, 모든 문제는 해결될 수 있다, 사람을 움직이는 방법, 공감 능력
- (2) 새로고침의 순간, 비즈니스 및 리더십 원칙, 끊임없이 학습하라
- (3) 모든 변화는 내부에서 시작된다, 리더십, 혁신, 회사의 영혼
- (4) 변화를 원한다면, 일과 열정, 변화와 문화, 행동하라, 변화하는 문화, 개개인의 성장
- (5) 실수와 대처, 측정과 모범, 리더 갖춰야할 세 가지 자세, 파트너십을 통한 혁신
- 히트 리프레시를 읽고 나서
모든 변화는 내부에서 시작된다
조직이든, 사람이든 모든 변화는 내부에서 시작된다. 아니 내부에서만 변화시킬 수 있다. 다른 사람을 변화 시키는 것은 불가능에 가깝다. 무엇가 변화를 원한다면, 나부터, 우리 조직부터 바뀌어야 한다.
“누구도 반박하지 못하는 한 가지 사실은 대형 조직이라면 ‘견뎌야 할’ 모든 변화가 내부에서 시작된다는 점이다.” - 레이 오지
지속할 수 있는 기업, 서비스를 위해서는 기존 사업을 완전히 뒤엎을 필요가 있다(히트 리프레시). 즉 지속적으로 성장하기 위해서 때로는 내부를 완전히 바꾸어야 할 때가 있다.
STB를 마이크로소프트 안에서 영향력 있는 조직으로 성장시킨 서버, 즉 윈도우 서버와 SQL 서버가 이제 STB의 발목을 잡고 STB의 혁신과 성장을 방해하고 있었다.
종종 기업에서는 기존의 캐시카우가 발목을 잡을 때가 많다. 새로운 사업을 하고 싶지만 기존의 캐시 카우의 악영향을 줄 가능성이 있어 주저할 때가 있다. 하지만 진정으로 지속할 수 있는 기업을 만들고 싶다면 캐시 카우의 악영향을 줄 지라도 새로운 사업을 시도해야 한다.
정체된 기업에는 미래가 없다. 세상은 빠르게 바뀌고 있는데, 예전에 성공한 서비스(캐시 카우)에 만족하여 그 자리에 그대로 서 있는다면 그 기업은 곧 패망의 길로 들어서게 될 것이다. 우리가 세상의 흐름을 바꾸는 것은 불가능에 가깝다. 그러니 세상이 변화에 맞춰 우리 내부도 변화해야 한다.
예전에 성공한 캐시 카우를 기반으로 지속적으로 새로운 사업에 투자를 해야 한다. 이 새로운 사업이 캐시 카우를 헤치더라도 말이다.
나는 목적지에 관해 대단히 훌륭한 그림을 그렸다. 하지만 내 역할이 STB 리더들에게 자부심과 열망을 불어넣어 나와 함께 목적지로 향하게 하는 것이라는 사실도 인식했다. (중략) 그래서 우선 내가 이끌 팀의 이야기에 귀를 기울이는 작업에 나섰다. 이 일이 잘되면 팀원들의 존경을 받을 것이다. 그리고 오직 그때에만 우리가 함께 새롭고 더 나은 곳으로 과감하게 나아갈 수 있었다.
무턱대고 새로운 사업을 진행한다면, 기존 사업의 성공의 맛을 본 멤버들은 반대를 할 것이다. 따라서 이런 멤버들의 이야기를 듣고 설득하는 과정이 반드시 필요하다.
멤버들의 동의가 있어야 새로운 것을 시작할 수 있다. 모두가 이해하고 동의하지 않는다면 지금까지의 성장 동력을 잃을 뿐만 아니라 성장 동력이였던 멤버들도 잃을 수 있다.
리더십
리더십은 어떤 결정을 내리고 사람들이 이 결정을 따르도록 만드는 것이다.
조직 구축은 상향식과 하향식의 양방향으로 일이 진행되도록 명확한 비전과 문화를 갖추고 동기를 부여하는 노력에서부터 시작된다.
리더가 내린 결정을 모든 멤버가 합의와 동의에 의해 진행된다면 이 조직은 빠르게 앞으로 나아갈 수 있을 것이다. 하지만 대부분의 조직에서 모든 멤버의 동의와 합의로 일을 진행할 수는 없다. 이럴 때에도 리더는 자신의 결정에 따르도록 만들어야 한다. 이를 위해서는 회사의 비전과 문화를 잘 다져야 한다.
멤버가 리더의 결정에 의문점이 있어도 이 결정이 회사의 비전과 부합하다면 이 일을 진행할 것이다. 또한 최대한 많은 정보를 투명하게 공유하는 문화가 있다면, 리더가 왜 이런 결정을 했는지 이런 일이 왜 필요한지 멤버가 이해할 수 있을 것이다.
마지막에 화재 현장을 빠져 나온 소방관 대장은 산불이 계속 번지는 것을 막으려면 작은 불을 놓아야 한다는 것을 알았다. 하지만 대장의 지시를 따르는 대원은 아무도 없었다. 대장은 대원들을 안전한 곳으로 대피시키는 일에는 능했지만 상황은 공유하지 않았기 때문에 효과적으로 리더십을 발휘하지 못했다. 그의 팀은 최악의 대가를 치렀다.
모든 이가 납득하지 못하는 일을 진행할 때에는 최대한 많은 정보를 공유하고 이 일이 필요한 일임을 설득해야 한다. 내부에서 이를 받아 들이지 못한다면 지속적으로 이 일을 진행하기 어렵다.
혁신
혁신을 위해서는 사용자를 기준으로 생각해야 하며, 과거의 영광보다 미래를 생각해야 한다. 사용자가 원한다면 우리가 가진 모든 것을 바꿀 각오를 해야 혁신이 이뤄진다.
마이크로소프트는 ‘리눅스에서 파생된 오픈 소스 소프트웨어는 적’이라는 명제를 오랫동안 고수했다. 하지만 더 이상 그런 태도를 고수할 형편이 못 돼다. 우리는 현재 상황을 토대로 소비자와 만나야 했다. 무엇보다 우리는 백미러를 통해서가 아니라 미래 지향적인 관점에서 앞에 놓인 기회를 바라보아야 해다. 우리는 제품명을 ‘윈도우 애저’에서 ‘마이크로소프트 애저’로 바꿨다. 우리 클라우드가 윈도우에만 국한되지 않았음을 명확하게 밝히기 위해서이다.
마이크로소프트는 윈도우라는 OS를 가지고 있다. 물론 서버용으로 가지고 있어 클라우드 서비스를 제공할 때 윈도우 OS만을 제공했다. 하지만, 현실에서는 사람들은 리눅스 서버를 원했다. 자세 제품인 윈도우를 버려야 할 때였다. 이를 통해 마이크로소프트는 윈도우 서버에서 발생하는 이익이 감소하게 될 것이였다. 하지만, 사용자들은 이미 리눅스를 원했으며, 모든 사람들이 이를 인지하고 있었다.
지금까지의 리더들은 캐시 카우인 윈도우 서버를 버릴 수 없었다. 하지만 사티아 나델라는 과감한 결정을 통해 사용자를 만족시키는 것을 택했다. 이를 통해 더 많은 사용자가 마이크로소프트의 클라우드 서비스를 이용했으며 결과적으로 더 많은 이익을 가져왔다.
우리는 “현장을 우선시하는” 문화를 받아들여야 했다. 혁신적인 기술을 개발하는 것만큼이나 그 기술을 현장에서 어떻게 운영하는지 역시 중요하다는 걸 나를 포함한 우리 모두가 깨달아야 했다. 우리의 스카이프 통화에는 수십 명의 엔지니어는 물론 소비자와 직접 상대하는 현장 직원들이 붙었다. 그들은 어떤 문제든 힘을 모아 상황을 정리하고 해결하는 사람들이었다. 사고가 발생할 때마다 근본적인 원인을 철저하게 분석하는 작업이 진행된다면 우리는 끊임없이 배우고 발전할 수 있을 것이었다. 나는 엔지니어들이 일하는 모습을 보기 위해 가끔 전화 회희에 참여했다. 중요한 것은 책임자가 공푸감을 느끼거나 직원들을 당황하게 만드는 대신 당면한 문제를 해결하고 그 과정에서 교훈을 얻는 분위기를 조성하는 태도였다.
혁신을 위해, 또는 생산성을 위해서는 회사의 문화와 분위기가 중요하다. 실패에 대한 책임을 지는 분위기 보다 이를 통해 교훈을 얻고 배우는 분위기를 조성해야 한다. 마이크로소프트의 이런 분위기가 없었다면, 여전히 윈도우 서버만을 클라우드로 제공했을 것이다. 그들의 문화가 현장의 목소리를 듣도록, 실패해도 괜찮도록 문화가 바뀌었다.
이를 통해 현장에서의 목소리, 즉 고객의 목소리를 경청하고 이를 사업에 반영할 수 있게 되었다. 이런 변화가 윈도우 애저가 아닌 마이크로소프트 애저라는 혁신을 가져왔으며 클라우드 분야에서 큰 성공을 거둘 수 있게 되었다.
회사의 영혼
우리는 얼마나 자주 자신을 돌아보고 있을까? 삶에 대해, 미래에 대해, 인생에 대해 진지하게 고민해본 적이 있을까?
내 비전은 무엇인가? 비전을 달성하기 위해 필요한 전략은 무엇인가? 성공은 어떤 모습이고 성공을 위해 어디에서부터 시작해야 하는가? 지금 내 글에 대해 그리고 오늘까지 이어진 과정에 대해 곰곰이 생각해 보았다.
리더는 자신의 위치에서 이런 고민들을 해봐야 한다. 아무 고민없이 시키는 일만, 주어진 일을 지시하는 일만 하는 것이 리더의 일이 아니다.
회사는 영혼을 가지고 있다. 이 영혼은 회사가 추구하는 가치와 문화에서 나온다. 이런 가치와 문화는 회사의 리더로부터 나온다.
“우리 업게는 전통을 존중하지 않습니다. 우리 업계는 혁신을 존중합니다. 우리 모두 모바일 퍼스트와 클라우드 퍼스트 환경에서 마이크로소프트가 성공하도록 노력해야 합니다.”
회사의 영혼은 회사가 추구하는 가치, 문화는 회사의 미래를 결정한다.
스티브 잡스는 회사의 영혼이 무엇인지 잘 알았다. 잡스는 이렇게 말했다. “디자인이란 창작물의 밑바탕을 이루는 영혼으로서 제품이나 서비스의 외관에 드러난다.”
그러므로 리더는 회사가 추구하는 가치, 문화에 대해서 진지하게 고민하고 이를 설정하여 회사의 영혼을 불어넣어야 한다.
목표와 관점
회사는 언제나 목표와 관점을 바꿀 수 있는 유연함이 필요하다. 세상은 빠르게 바뀌고 있는데, 이전에 세운 목표를 고수하거나 회사가 제품 또는 시장을 바라보는 관점을 유지한다면, 회사는 뒤쳐질수 밖에 없다.
1970년대 빌 게이츠와 폴 앨런은 모든 책상과 모든 가정에 컴퓨터를 보급하겠다는 목표를 세우고 마이크로소프트를 시작했다. 두 사람은 대담하고 의욕적이며 원대한 포부를 품었고 목표를 이뤘다. 기술은 대중화됐고 개인의 요구에 맞게 변형됐다. (중략) 하지만 세상은 변했고 이제 우리는 세상을 바라보는 관점을 바꿔야 한다.
이런 목표와 관점 변화는 새로운 사업 진행으로 이어질 것이다. 세상의 변화에 발맞춰 새로운 사업을 준비중이라면, 이미 있는 시장이 아닌 새로운 시장을 만들려고 해야 한다.
노키아는 휴대전화 부분에서 세계 1위에서 3위로 밀려났다. 2012년 시장 탈환에 나선 노키아 CEO 스티븐 엘롭은 윈도우를 노키아 스마트폰의 주요 운영 체제로 채택할 것이라고 발표했다. 진전을 이루기는 했으나 노키아와 마이크로소프트는 여전히 1, 2위와는 거리가 먼 3위였다. 마이크로소프트가 노키아 휴대전화 부분을 인수한 목적 뒤에는 노키아의 엔지니어와 디자이너가 마이크로소프트의 소프트웨어 개발 기술과 결합한다면 윈도우 폰의 성장 속도가 빨라지고 모바일 생태계에서 마이크로소프트의 힘이 전반적으로 커질 것이라는 희망이 자리잡고 있었다. (중략) 나는 반대하는 쪽에 표를 던졌다. 나는 스티브를 존경했다. 또한 시장점유율을 끌어올려 확실한 세 번재 생태계를 구축한다는 논리도 이해했다. 하지만 어째서 우리가 규칙을 바꾸는 대신 휴대전화 부분에서 세 번째 생태계를 탕생시켜야 하는지 이유를 찾지 못했다.
만약 기존 시장에 진입하고 싶다면, 시장에 존재하는 다른 제품들과 확실한 차별화, 신선한 접근 방법이 필요하다. 이런 점이 없다면 기존 시장 진입은 실패할 가능성이 높다.
우리에게 가장 필요한 행동은 모바일 컴퓨팅 분야에 차별화된 신선한 방법으로 접근하는 것이었다. (중략) 우리가 휴대전화 사업에 뛰어들고 싶다면 정말 차별화된 요인을 갖춘 다음에 나서야 한다.
인사이트
- 모든 변화는 내부에서 시작된다.
- 정체된 기업에는 미래가 없다.
- 세상은 빠르게 변하고 있는데, 예전의 성공에 취해 새로운 것에 도전하고 있지 않다면 곧 망하게 될 것이다.
- 지속하는 기업을 만들고자 한다면 자신의 비즈니스 모델을 파괴하는 한이 있어도 꾸준히 새로운 서비스를 개발하려 노력해야 한다.
- 리더십은 어떤 결정을 내리고 이를 따르도록 만드는 것이다.
- 리더의 결정에 모든 이가 따르지 않을 수 있다. 이때는 정보를 투명하게 공개하거나 리더의 결정이 회사의 비전과 연관이 있음을 보여줘야 한다.
- 모든 이가 결정을 받아들이지 못한다면 지속적으로 이 일을 진행하기 어렵다.
- 혁신을 위해서는 사용자를 기준으로 생각해야 한다.
- 혁신을 위해서는 과거의 영광보다는 미래를 생각해야 한다.
- 혁신을 위해서라면 우리가 가진 모든 것을 바꿀 각오를 해야 한다.
- 빠르게 변화하는 세상에서 오래된 목표와 곤점은 회사를 뒤쳐지게 만들 것이다.
- 새로운 사업을 한다면 이미 있는 시장이 아니라 새로운 시장을 만들어야 한다.
- 기존 시장에 진입을 원한다면 경쟁 제품과 확실한 차별화나 혁신적인 접근 방법이 필요하다.