회의 퍼실리테이션 4 - 리드하는 퍼실리테이션 - 회의 퍼실리테이션의 네번째 기술인 리드하는 퍼실리테이션을 시작하는 방법에 대해서 알아보도록 하겠습니다.

블로그 리스트

이 블로그 포스트는 시리즈로 작성되어 있습니다. 다른 내용을 확인하고 싶으신 분들은 아래에 링크를 참고하시기 바랍니다.

목차
회의 퍼실리테이션 1 - 회의가 끝나면 결정된 것, 해야할 것을 확인한다
회의 퍼실리테이션 2 - 회의가 시작되면 회의 종료 조건과 의제, 시간 분배를 확인한다
회의 퍼실리테이션 3 - 필기하는 퍼실리테이션
회의 퍼실리테이션 4 -리드하는 퍼실리테이션

숨은 퍼실리테이션의 한계

숨은 퍼실리테이션, 즉 확인하는 퍼실리테이션과 필기하는 퍼실리테이션은 업무 분담, 의견 내기 등과 같은 회의에서는 큰 효과가 있지만 과제 특정 및 해결과 같은 회의에서는 큰 효과를 발휘하지 못한다.

이때부터는 리드하는 퍼실리테이션을 해야한다.

리드하는 퍼실리테이션

지금까지는 숨은 퍼실리테이션으로 확인하거나 필기하는 방식으로 회의를 퍼실리테이션했다. 이 숨은 퍼실리테이션은 업무 분담이나 의견 내기 등과 같은 간단한 회의에서는 큰 효과를 발휘하여 회의를 촉진시킬 수 있었다.

하지만, 새로운 과제를 특정하고 그 과제에 대한 해결 방안을 모색하는 회의와 같은 복잡한 회의에서는 숨은 퍼실리테이션만으로는 회의를 촉진시키는데 한계가 있다.

숨은 퍼실리테이션으로 회의가 촉진되지 않는다면, 이제 리드하는 퍼실리테이션을 통해 회의를 촉진시켜야 한다. 리드하는 퍼실리테이션은 회의를 준비하고 진행하면서 회의를 전반적으로 리드하여 회의를 촉진시키는 방법이다.

과제 특정 및 해결 회의에서는 회의 참석자들과 진행 방법에 대한 합의가 이루어져야 한다. 또한 회의 진행 과정에서 새로운 과제, 제안 등이 나올 가능성이 높으므로 유연하게 대처할 수 있어야 한다.

이때 리드하는 퍼실리테이션은 미리 회의의 종료 조건과 진행 방법을 설계해야 한다.

사전에 회의의 종료 조건과 진행 방법을 설계한다

하지만, 준비해온 진행 방법이 회의에 최적인지 알 수 없다. 따러서, 이 진행 방법을 강요해서는 안된다. 회의를 할때, 자신이 준비해온 진행 방법을 제안하고 참석자들과 회의 진행 방법에 대해서 합의해야 한다.

진행 방법 합의

이렇게 준비해온 진행 방법과 합의된 진행 방법으로 회의를 진행하면서 상황에 따라 진행 방식을 조금씩 수정하면서 최적의 진행 방법으로 회의를 진행해야 한다.

회의 진행

문제를 특정 지을때, 종종 문제의 해결 방안 이야기로 바로 넘어가는 경우가 많다. 이때 퍼실리테이터는 이야기를 끊고 해결 방안 이야기를 할지, 계속 문제 특정을 진행할지 물어봐야 한다. 이를 통해 회의 진행을 매끄럽게 그리고 한가지 행위에 집중시킬 수 있다.

회의는 발산-수렴(Divergence-Convergence) 형태로 진행해야 한다. 하나의 논점에 대한 의견을 모두 제시하도록 하고(발산) 다음 논점을 진행하도록 해야 한다. 이렇게 모두 의견을 낸 후 우선 순위, 대응 가능한 문제 수 등을 고려하여 몇가지 의견을 선택(수렴)해야 한다.

문제 제시

특정 지을 문제들을 모두 낸 후, 모든 문제들중 몇가지를 이야기할지, 어떤 문제들을 다룰지 정하고 그 수 만큼만 문제를 특정 지어야 한다. 논의하고자 하는 문제가 너무 많으면 회의의 효율이 떨어지고 모든 문제에 대응 할 수 없으므로 대응 가능한 수를 고려해야 한다. 이때는 참가자가 각각 2~3개의 투표권을 가지고 회의하고 싶은 내용에 투표하게 한 후, 가장 많이 투표된 문제를 선정할 수 있다.

문제 선정 개수 설정
투표를 통해 문제 선정(우선 순위, 대응 가능 문제 수 등 고려)

모든 의견을 내지 않고(발산) 또는 의견을 선택하지 않고(수렴) 대책을 논의하면, 논의할 필요가 없는 문제나 대책에도 시간을 뺏길 수 있다. 또한 잘못된 대책에 대한 의견이 나와 회의의 논점을 흐릴 수도 있다.

회의 참가자가 낸 모든 의견에 대해 대책을 논의하면 끝이 없다. 퍼실리테이션은 문제 제시(발산)를 해야할 때에는, 대책 논의를 중단 시키고 의견을 내는 것에만 집중하도록 유도해야 한다.

과제 특정 및 해결에 관한 회의는 모든 의견을 내고(발산) 우선 순위를 고려해 의견을 선택(수렴)한 후, 대책을 논의하는 것이 효율적이다.

의견에 대한 해결책을 의논할 때, 의견 자체가 구체적이지 않아서 해결책 대신, 다시 의견이 나오는 경우가 있다. 이때는 의견 자체를 좀 더 구체화하여 수정할 필요가 있다.

문제 해결 5단계

문제를 해결하기 위해서는 다음과 같이 5단계를 거치게 된다.

사건: 무엇이 일어나고 있는가?
문제: 구체적으로 무엇이 곤란한가?
원인: 왜 그것이 일어나고 있는가?
해결책: 어떤 해결책이 있는가?
효과: 어떤 해결책이 가장 효과가 있는가?

이때, 상위 계층에서 의견이 일치되지 않으면 하위 계층에서는 절대로 의견이 일치되지 않는다. 따라서, 하위 계층을 논의할때에도 상위 계층의 의견이 일치하지 않는다면 하위 계층의 논의를 잠시 중단하고 상위 계층의 의견을 먼저 일치시키도록 해야 한다.

문제 해결 회의가 의견이 일치되지 않는 이유 80%가 이 5단계에서 의견을 일치시키지 못하기 때문이다. 즉, 서로 다른 문제와 다른 해결책을 이야기하고 있기 때문이다. 그러므로 회의 의견이 일치되지 않고 있다면 5단계의 상위 계층부터 의견이 일치되고 있는지 점검하고 일치되고 있지 않다면 해당 부분을 일치시키도록 유도해야 한다.

모여서 의논할 내용과 그렇지 않은 내용을 나눈다

자료를 보거나 정보 공유등은 모여서 할 필요가 없다. 이런 내용은 미리 공유하고, 회의 시간에는 의논할 내용에만 집중해야 한다. 결론을 내거나 선택지에서 하나를 골라야 할때, 결론을 내기 위한 자료를 모을때는 모두 모일 필요가 잇다. 실제로 전체가 모여 회의를 할 필요가 있는 경우는 적다.

의견을 안내거나 말을 많이 하지 않는 사람들에게 의견을 묻는다

말하고 싶은 의견이 있으나 타이밍 또는 부끄러움, 물어봐도 괜찮은지에 대한 걱정 때문에 의견일문을 하지 못하는 사람들이 의외로 많다. 이런 사람들이 있는지 잘 관찰하고 회의중에 이런 사람들이 있다면 그 사람에게 발언권을 주어 의견을 낼 수 있도록 유도해야 한다.

회의에서 의견이나 질문을 하지 않는 사람 유형은 다음과 같다.

회의를 따라오지 못한다.
의문점, 신경이 쓰이는 부분이 있지만, 구체적이지 않고 정리가 안된 상태이다.
말하고 싶은 것이 있지만 여러 이유(귀찮음, 실례, 걱정 등)로 말하지 않는다.
다른 사람의 의견과 동일함으로 자신의 의견을 일부러 말하지 않는다.
회의의 흥미가 없다.

‘1~4’에 해당하는 사람이 있는 상태에서 회의의 결론을 내면 그 결론에 납득하지 못할 가능성이 크다. 이런 상태로 회의가 끝나면 납득하지 못한 사람에게 불만이 생기고, ‘내가 그럴줄 알았다’와 같이 뒷이야기가 나올 가능성이 크다. 따라서 이렇게 말하지 않는 사람들에게 대화를 걸어 모두가 납득할 만한 결론을 내야 한다.

‘5’인 경우는 회의에 참가자를 잘못 불러왔을 가능성이 크다. 이런 상태를 파악하고, 다음 회의에 이런 사람들을 불러오지 않도록 해야한다. 이것을 확인하기 위해서라도 회의에서 의견을 말하지 않는 사람에게 발언권을 줘야 한다.

어떠한 이유에서도 말을 많이 하지 않은 사람의 의견을 묻지 않으면 모두가 납득할 수 있는 결론에 도달하지 않는다. 이렇게 말을 하지 않는 사람들의 의견을 묻지 않으면, 결국 말이 많은 사람의 의견되로 끝나는 경우가 많다. 모두가 납득할 수 있는 결론에 도달하기 위해, 불필요한 사람을 회의에 불렀는지 확인하기 위해 말을 많이 하지 않는 사람에게 의견을 물어보자.

질문, 의견, 우려가 명확해지도록 말을 끝까지 하도록 유도한다

회의 참가자의 발언이 명확히 끝나지 않는 경우가 있다. 한국어 특성상 문장의 뒷부분이 명확하지 않아도 대화가 가능하기 때문이다. 하지만 회의에서는 발언을 명확하게 끝내지 않으면 이 발언이 의견인지, 질문인지, 개선책인지 알수 없다.

회의 분위기가 좋지 않은데…
왜 분위기가 안 좋아지는 거죠?
분위기가 안 좋으니깐 분위기 전환을 해서 다시 한번 회의해 봅시다.
분위기가 좋지 않으니깐 의견을 내기가 어렵습니다.

우리는 보통 대화의 흐름이나 분위기로 문장의 끝이 확실하지 않아도 예상을 하고 대화를 한다. 하지만 어디까지나 예쌍이므로 틀리는 경우도 많다. 일상 대화에서는 이 예상이 틀려도 큰 문제가 없지만 회의에서는 완전히 다른 길로 들어서 전혀 다른 결론이 날 수 있다. 따라서 퍼실리테이터는 참가자가 끝까지 발언할 수 있도록 유도해야 한다.

회의의 4단계

회의는 크게 4단계로 구분할 수 있다.

단계	확인, 필기하는 퍼실리테이터	리드하는 퍼실리테이터
준비		사전 준비를 한다. 종료 조건과 회의 진행 방법을 설계한다.
소개	종료 조건을 확인한다. 시간 배분을 확인한다.
진행	의견, 논점, 결정 사항을 확인하며 필기한다.	발산과 수렴 방식으로 회의를 진행한다. 선별된 주제에 집중하여 의논하도록 유도한다. 문제 해결 5단계를 의식하며 진행한다. 말하지 않는 사람에게 의견을 물어본다. 말을 끝까지 하도록 유도한다.
요약, 정리	결정된 것, 해야할 것을 확인한다.

준비

회의전 준비하는 단계로, 회의실 예약, 자료 준비, 참가자에게 사전 연락 등이 이에 해당한다. 여기에 나열한 내용은 회의 준비의 극히 일부며 이외에도 다양한 활동이 포함될 수 있다. 회의의 준비 단계까 회의의 질을 좌지우지한다고 해도 과언이 아닐 정도로 중요하다.

회의의 진행 방법을 생각하는 것 등은 실제로 행해지지 않은 것들 중 하나이지만, 이것만 잘 준비해도 회의는 효율적으로 바뀔 것이다.

소개

회의 소개의 목표는 참가자들을 회의의 시작 지점으로 끌어들이는 것이다. 종종 갑자기 토론을 진행하는 회의가 있지만, 회의 소개를 잘 하지 않으면 회의 참가자중 회의 내용에 대한 이해도가 낮아 회의의 집중하지 못하는 회의 미아가 발생할 수 있다.

‘종료 조건 확인’, ‘시간 배분 확인’ 등 확인하는 퍼실리테이션이 여기에 해당한다.

진행

회의 진행은 회의를 활성화하여 부드럽게 회의의 목표(Goal)를 달성하는 것이다. 회의 참가자들이 멋대로 발언하고 회의를 진행하면 회의가 혼란에 빠지고 목표에 도달할 수 없게 되므로 퍼실리테이터가 교통 정리를 해 나가면서 진행해야 한다. 필기하는 퍼실리테이션이 이 교통 정리에 해당한다.

요약, 정리

요약, 정리는 지금까지의 회의 시간을 시간 낭비, 쓸데없는 시간으로 만들지 않도록 하는 것이다. ‘결정된 것’, ‘해야하는 것’을 확인하는 퍼실리테이션이 여기에 해당한다.

Tip

회의실에 빔 프로젝터가 있다면 적극적으로 활용하자. 프로젝터를 프로젝터를 사용하는 것은 필기하는 퍼실리테이션 효과가 있다. 프로젝터를 사용하면 컴퓨터를 활용하여 자료를 직접 편집할 수 있고, 작성한 내용 또는 수정한 내용이 데이터로 남아 회의록 등으로 활용할 수 있어 회의의 효율성이 올라간다. 프로젝터와 컴퓨터를 활용할 수 있다면 적극적으로 활용하자.